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3月25日，位于上海南京西路商圈的梅龙镇伊势丹百货发布关照制止业务，而就在上个月，另一家位于上海核心商圈的老字号百货市肆，第六百货也公布闭店。
只管有“租约到期”等客观来由，对于平凡斲丧者而言，大部分人的感情却是很久没逛过百货阛阓了。对于业界而言，百货业的关店潮早在疫情之前就已经寂静开始。2018年1月，北辰在北京的末了一家百货公布停业。2023年8月开了三十年的上海平静洋百货徐汇店彻底退出上海市场。
近几年百货商城的数量正在一二线都会急速镌汰。据不完全统计，2022年天下有42家百货门店制止策划，此中有27家是十年以上的老牌百货阛阓。到了2023年又有21家百货门店停业闭店。另一家第三方机构的数据体现，天下百货阛阓相干企业凌驾15万家，而现在停业注销的相干企业就到达了11万家，这意味着凌驾七成的百货相干企业倒闭。
放眼天下，百货行业的衰弱也已经不是个案，2024开年，美国的梅西百货公布裁人2350人，并关闭5家门店。日本、德国多家有久长汗青的百货商业都在新一年里关门停业。
就在百货业开始进入薄暮的时间，购物中央和各种转型的专业阛阓正在发达发展。中国百货业是怎么发展起来的？是电商的崛起和疫情逼死了百货行业吗？未来的百货业的出路又在那里？
从人挤人到去“百货化”
说到上海的百货市肆，恐怕起首想到的是客岁底热播的《繁花》内里的经济地标沪联商厦的原型华联商厦。在90年代的上海滩，进入百货市肆如同现在的山姆超市，进场须要买票，一张门票卖三毛钱，有了黄牛倒卖以后，代价还一度涨到了一块钱。
中国第一座真正意义上的百货公司北京王府井百货大楼始建于1955年。这家完全由国人自行投资、自主制作的百货大楼开业第一天就吸引了16万人。进入80年代，百货市肆则开始了加速发展，本年关门停业的上海六百，策划着近一万种商品，在当年国人年均可支配收入不外2000元的时间，一年的贩卖额就凌驾2.7亿元人民币。
到了九十年代，更多的国际百货品牌开始进入中国市场，加上中外合资商企的运营，百货大楼的策划模式和贩卖情势有了很大的改变。北京的王府井、郑州的亚细亚，越来越多的百货市肆开始在各大都会拔地而起，成为了商业地标。
有人将百货业的迁徙变革点设在了2012年，据数据体现，当时百货业的客流量出现了负增长。也就是在这一年，已经发展近十年的电商市场生意业务规模达7.85万亿元,同比增长30.83%，生鲜电商、团购等新兴斲丧情势开始出现。一年后的2013年，电商进入高速发展期，付出宝一分钟生意业务额凌驾一个亿，双十一不到六个小时贩卖额就突破100亿，天猫更是当年刷出了350亿元的贩卖额，可以想象当时天下的百货阛阓大概一年加起来也卖不到350个亿。
方便快捷自制成了电商的杀手锏，并灵敏挤压着传统百货的生存空间。2015年光是万达百货闭店就到达了40家，王健林很快也提出了以后的万达必须去“百货化”的标语。然而电商真的是压垮百货行业的末了一根稻草吗？
百货市肆缺少了“感情代价”和选品本领
有业内人士指出，着实百货行业自身的业态已经限定了它的发展，之前的上风渐渐地酿成了劣势，比如突出的生态单一、代价偏高、策划模式固化等题目。
传统百货阛阓的主导业态就是零售，在谁人物质还不丰富的年代，去百货大楼一样平常都是先有明确需求，再去针对性的买东西。但本日我们已经身处一个商品过剩的期间，产物同质化严厉，任何一个商品都可以货比三家，斲丧者关注的也不光仅是产物自己的功能性需求了，更多人会关注品牌、筹划，这些就是属于感情代价。传统百货阛阓的有限空间和货架选品注定是难以满意需求的。
其次就是阛阓空间定位题目，现在年轻一代斲丧者已经从缺啥买啥目的明确，酿成了恣意逛逛看心情买。这种需求上的变革又打到了传统百货的软肋。既可以喝奶茶买衣服，又可以看影戏、玩游戏，好像才是新一代斲丧群体应有的斲丧举动轨迹。接棒百货阛阓的购物中央就满意了以上的斲丧需求，我们身边的万达广场、大悦城、太古里在2013年到2019年在各个都会各处着花，中国购物中央年复合增长率高达22.9%。制止2021年底，天下购物中央的总数量已经到达6300座，中国人均享有的购物中央面积数量已经靠近了日本、欧洲发达国家的程度了。
固然由于线下零售和大情况的影响，购物中央的发展也进入了过剩期，一些购物中央已经关门停业。那么业态单一的百货阛阓处境可想而知。
末了，百货市肆的策划模式固化也是一大题目。从上世纪90年代开始，大部分传统百货阛阓实验的是品牌联营模式，也就是说，百货阛阓提供园地和管理服务，品牌在卖场贩卖，百货公司在根据贩卖额举行抽取提成。百货阛阓的定位更像是一个平台，这么做长处是低沉自身本钱，去库存化压力，但是毛病是会造成商品代价虚高。比如说同一个品牌的衣服，百货阛阓的售价就会比其他贩卖渠道的代价要高。由于阛阓要收取场租费、考核费、税金等等的费用，于是零售柜台不得不开始涨价，然后这个本钱终极照旧转嫁到了斲丧者身上。
可以说，诚如一位做过百货又做过电商的大佬所说，当年的钱太好赚，但如许的模式把许多用户拱手送给了其他渠道，譬如电商。
别的，如许的模式，也会造成百货市肆缺乏自身的选品本领，乃至酿成了单纯的场租方，聚焦在收租上，而缺乏对商品的把控，对品牌的创建，久而久之失去了用户的偏幸。而外洋的百货市肆会非常倚重选品本领，经常会根据趋势来买断一些商品的独家贩卖权。
转型：改购物中央？数字化？
从公开信息可知，现在关店的不少百货阛阓，转型升级后的重要方向照旧引进购物中央，通过数字化、增长餐饮娱乐等业态，改造内部空间，改革策划方式等等去增长体验感。
本着打不外就到场的心态，转型电商成了不少百货业的转型思绪。银泰百货从2018年起，采取新零售模式，通过“线下实体百货+线上渠道’相联合的方式，同时推出物流服务，提供“2小时定时达”、“联营专柜24小时内发货”、“服装、鞋类商品60天无来由退换货”等服务。2022年，重庆百货率先搭建线上线下一体化平台，建成并上线多点多业态融合 APP，会员到达2000万人，线上贩卖突破28亿元。老牌百货王府井也推进全渠道发展，一连强化线上运营本领的创建，2023年还推出了3000余场直播。
另有一些百货市肆则采取转型专业百货店、主题百货店的做法。比如上海百联旗下的华联商厦转型为国内首个以“二次元”为主题的商厦——百联ZX，引入了大量品牌首店和旗舰店，顾客从中老年斲丧群体，变为来自长三角以致天下的年轻客群。
由于体量充足大，不少大型百货市肆选择转型购物中央。在上海巴黎春天淮海店变身购物中央，大大增长餐饮权重。不外百货市肆的转型也并非装修一下那么简单，起首是硬件上的空间改造，思量某些百货商厦的实际条件，不少已经开了几十年，不是说砸就能砸的，有些百货大楼的构筑属于存量老构筑，在楼面尺幅、楼层高度、步办法线、电梯数量、停车办法等方面有着天赋不敷，纵然举行更新升级，策划业绩仍旧差能人意。
还有就是策划理念上的差异，百货市肆的收入靠房租和贩卖商品，是典范的偏重房租和贩卖抽点导向，是收租、贩卖头脑。而购物中央是依赖门店租金收入的，重点是吸引斲丧者停顿，实验的是流量头脑，打造平台和品牌头脑，人群需求导向。此中的改变就有点像你要从一个柜台贩卖立马转身成产物运营，将直接贩卖商品、运营管理品牌和空间，这难度不是一样平常的大。
总之，转型依然任重道远，固然，斲丧者会用脚来投票。
参考资料
1、购物中央狂飙期间，对百货阛阓闭店潮说“不”，上观消息
2、“关店潮”席卷，业绩大幅下滑，数字化能救济零售百货行业吗？中国经济周刊
3、又倒了一批，2023国表里百货闭店盘货，赢商云智库
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发表于 2024-4-3 20:03:16
