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使企业离开不可连续的“冰球模式”，从以“卖货”为重要目标的初代爱好电商模式过渡到全面重构企业谋划活动、推动行业生态良性发展的爱好电商2.0模式，雅鹿的生态共创模式是一个好的范式。新技能和新底子办法通常能催生新的商业模式。作为传统服装企业乐成实现数字化转型的范例，雅鹿的实践对各范畴的传统模式转型具有很大的参考代价。
文 / 王子阳、朱武祥、赵子健
抖音建立之初是基于算法保举的短视频平台。由于可以通太过析用户在平台上的细分活动，界说用户标签并将匹配的产物内容定向推送到目标斲丧者的手机终端，抖音被视为有效的作育斲丧者产物爱好的广告投放渠道。2020年6月，抖音建立电商一级业务部门，并将其作为告急的战略方向。这标记取抖音实现平台内的完备商业闭环，成为从用户短视频内容及活动中洞察需求并实现互动与转化的爱好电商平台，创造了巨大的收入增长空间。大量商家入驻抖音开店，渐渐形成在抖音店肆中贩卖（后进一步演变为直播带货）的初代爱好电商模式。
爱好电商期间到临
2023年，抖音电商达人带货贩卖额同比增长43%，抖音商城商品生意业务总额（Gross Merchandise Volume，GMV）同比增长高达277%。随着抖音电商中品牌竞争的不绝加剧，直接使用平台“卖货”的初代爱好电商模式的红利渐渐消散。一些企业开始探索使用内容侧数据辅助决定，并形成从用户内容种草到直播与货架的转化复购的新一代商业模式。这种新商业模式意在推动研产销等谋划活动围绕爱好电商平台举行重构，从而冲破代价链内部博弈的逆境。同年，我们与抖音电商部门相助撰写了《2023抖音电商全域增长飞轮FACT+S谋划白皮书》，提出了实现团体全域增长的“飞轮模子”。从内容平台到“人货场”匹配，抖音电商的转化链路随之美满，斲丧者的脚色以及企业触达斲丧者的方式和链路发生了根本厘革。
经典的营销理论以为，企业可以通过一系列模子衡量商户和斲丧者之间的隔断，并对差别隔断的斲丧者采取差别的战略实现购买转化和复购。这些模子创建在传统的中央化触达前言（如线下推广、广播电视、电梯广告、报纸杂志及网页等）的底子上，以斲丧者完成斲丧活动为终极目标。而在爱好电商平台中，用户聚集的原动力是其感爱好的内容，“爱好”本身包罗了用户的多维标签——斲丧活动已不再是用户能带给商户的唯一代价，用户在内容侧的各种活动都大概对企业产生影响。因此，在爱好电商期间，传统斲丧者将由商家的贩卖对象变革为商家的长处相干者。这意味着，企业有时机对用户在爱好电商平台上的活动举行更多维度的数据分析，为研产销等各个谋划活动环节提供助力，进而重构商业模式。因此，企业想要充实发挥爱好电商平台的代价，就不能仅仅将其当作一个卖货平台，应思量怎样基于爱好电商实现各谋划活动环节的优化和增长。
传统服装行业的痼疾
服装行业具有产物类目多元、更新迭代速率快以及差别化水平高等特性，是抖音爱好电商平台中快速崛起的行业。很多服装企业也履历了从传统模式到爱好电商模式的完备演变过程，一些传统品牌通过商业模式创新重回大众视野。通太过析服装行业传统模式谋划环节以及长处相干者生意业务结构中的标题，我们可以更好地明白爱好电商平台为传统企业商业模式创新带来的时机。
传统链条式协作
服装行业固然履历了从按部就班的链条式协作，到工厂、品牌及贩卖各自觉展、相互匹配，再到用品牌整合供应链的演进，但商业模式（见图1）并没有发生本质变革，始终存在诸多难以办理的顽疾。
起首，在研发环节，市场洞察低效，研发周期长、容错率低。在服装行业传统模式中，研发的部门工作有的由品牌方负担，有的由供应商负担。对品牌和斲丧者的数据统计缺乏时效性和全面性，产物筹划依赖人力统计的单一贩卖数据，难以全面反映斲丧者偏好，更无法及时洞察其斲丧风俗的变革。企业对市场需求的猜测根本依赖管理者的直觉、对线下门店贩卖环境的大抵分析以及对竞争对手谋划环境的大抵判断。这种较为粗放的市场需求猜测及产物筹划方式难以匹配斲丧者对服装品类日益提拔的差别化需求，很多老牌服装企业也因此被市场快速镌汰。
在生产环节，工厂产能未被充实开释，回款压力大，补货服从低。由于市场反馈周期较长，贩卖端数据对工厂的引导意义不敷，工厂无法正确估计产物需求。因此，生产规模相对守旧，无法充实使用产能。别的，由于尾款回款的标题，工厂还负担一部门产物滞销的风险。纵然碰到某单品引爆市场的特别环境，品牌方无法快速构建相助工厂的矩阵举行分布式生产补货，也会错失打造爆品的时机。
在贩卖环节，经销商通过传统订货会的方式选择产物，进货至门店贩卖。由于订货会从选品到上架贩卖的周期较长，线下门店产物的更新速率迟钝，在快节奏的电商期间面对更大的竞争压力。别的，因不能把握产物动态贩卖的数据，经销商同样也面对产物脱销或滞销的风险。
在品牌定位和推广上，传统服装企业的品牌定位通常采取自上而下的方式，由品牌方主导，企业决定者的视野和眼光决定了品牌的生命长度。当决定者的认知掉队于不绝变革的大众审美及企业目标用户的审美需求时，品牌老化的风险有大概将企业拖入逆境。
不可连续的“冰球模式”
除了上述研产销环节的标题外，服装行业各长处相干者之间的生意业务结构也难以连续。与品牌方相助的长处相干者分别是供应商、经销商和门店。供应商重要负责生产和筹划，赚代替工费；品牌方负责品牌建立、宣传和管理，赚取大部门利润；经销商通常负担末了的营销管理与仓储物流；门店负担选品陈列以及具体的贩卖工作。在与品牌方的相助过程中，各方均负担了与收益分配不匹配的风险：供应商由于信息不对称，不得不更多负担产物筹划失败及回款的风险；经销商要负担高额的加盟费用及库存风险；门店负担选品失败导致产物滞销或脱销的风险。各相干方出于对自身长处的思量，倾向于通过提拔会商职位来压榨其他长处相干者，致使其对提拔生产服从和产物创新越发趋于守旧，因而品牌方很难与之创建互信。
我们将长处相干者之间由于传统“进销存”模式标题导致非良性内部博弈，进而像滚动的 “冰球”一样越发疏松，以致影响生态进步的模式称为“冰球模式”（见图2）。
这种不可连续的“冰球模式”是一场零和博弈，影响服装行业团体生态的进化。当新的生产工具出现时，企业须要通过对焦点资源本事的拆解和产业链上卑鄙的分工调解，构建新的商业模式，以动员产业链和行业生态举行新一轮升级，实现破局重生。雅鹿的复兴是企业在爱好电商期间创新商业模式的一个范例案例。
雅鹿生态共创模式
雅鹿诞生于1970年代，正是中国服装产业从无到有的起步阶段。彼时，产业界尚未形成“品牌”的概念，雅鹿掖掖仪一家代工企业，先后建立了光明针织厂、鹿河服装厂、太仓县西式服装厂。十四年的代工之路并非一帆风顺，由于同质化竞争以及重资产谋划的活动性压力，雅鹿陷入连续亏损。在洞察人们对服装产物的新需求后，雅鹿开始实验自产自销，“飞龙衫”一炮打响，但终极不敌层出不穷的仿品，渐渐被边沿化。雅鹿第二次转型对准尚未成型的羽绒服产业，创建了五千多家线下门店，此中一半是署理商，一半是分公司直营，形成每年一千万件的生产规模。在服装产业摸爬滚打的履历使得雅鹿在羽绒服范畴谋划稳固，为后续发展积累了履历丰富的人力资源。但传统模式带来的动销压力、库存压力、重资产低活动性、铺货时间长等痼疾，在货架电商和爱好电商相继鼓起的过程中不绝浮现和放大，迫使企业决定者在痛定思痛后决定再次转型。
面向爱好电商的时机
抖音爱好电商构建了一个风雅的标签体系，涵盖商家、商品和斲丧者多个维度。这个体系通过深入分析用户活动偏好，为商家提供精准的用户画像和市场洞察，资助商家实现基于个性化保举的有效营销。同时，它还能根据商品特性和用户反馈，不绝优化商品标签，提拔商品的可见度和吸引力。对企业而言，这个体系是谋划决定的告急支持，可以大概资助企业更好地明白市场动态，订定针对性的营销战略，进步转化率和用户忠诚度。
雅鹿敏锐地捕获到了这个时机，敏捷采取举措，构建了一个深度融入抖音爱好电商生态的商业模式。研产销一体化的传统服装企业举行数字化转型的一样寻常做法是在自身负担大量的生产投入资本、维持产能和库存风险的同时，自行构建和维护数字化的本事。雅鹿则充实使用抖音爱好电商的数字化平台本事，有效融合服装产业链的生产本事和渠道资源，转型成为一个更加机动、高效、创新的数字化生态企业，成为产业生态的引领者和“裁判员”，与各方共担风险、共享收益、共同进步。
雅鹿的具体做法是放弃自有产能，将服装产业链存量资源本事举行有效组合，创建经销商矩阵和供应商矩阵。供应商根据雅鹿平台提供的数据，自行决定产物战略和备货规模，雅鹿举行品控监督。经销商可以自行决定从哪家供应商进货组合本身独特的产物货盘，雅鹿只负责供应商和经销商的生意业务拉拢与过程监督。
现在，雅鹿平台可以实现品牌商、供应商和经销商靠近1:1:1的利润分成，大大提拔了供应商和经销商的自主性和积极性。在雅鹿的数据赋能下，相比于单打独斗，经销商的投资回报率提拔了2~3倍。经雅鹿筛选后的高质量的供应商和经销商相助更顺畅，更多相助方乐意到场雅鹿的生态，雅鹿的规模效应显着提拔，贩卖额在3年时间里暴增100倍，利润也大幅提拔，整个生态越发繁荣。
做长处共同体的引领者
研发：数字化赋能市场需求猜测
上文提及，研发环节最焦点的是有效洞察市场需求。雅鹿改变了由本身的研发部门举行产物研发筹划的方式，将中低端产物的筹划工作交由其相助的200余家代工厂，雅鹿负责提供相干数据为工厂赋能。也就是说，雅鹿通过爱好电商平台提供的分析工具及时洞察目标客群关心的潮流内容，及时检察代工厂各个产物及竞品的现实贩卖环境判断斲丧者需求走势，为工厂猜测新品爆品提供灵感，在时效性上大幅领先于传统模式。同时，雅鹿对筹划本事强和积极举行差别化的供应商给予分成鼓励。雅鹿本身的筹划部门和买手团队更注意研发旗舰产物和高端产物，控制雅鹿团体的品牌调性，以及为供应商提供时尚风格和趋势的洞察研究。
在筹划决定流程上，雅鹿在筹划前期提供趋势信息辅助工厂筹划端举行决定，并给予引导和修正。开端的筹划方案小批量打样后，通过产销对接，与匹配的经销商举行前期测款。在得到较高确定性的需求信息后，经销商投钱下单，或与工厂端共担初始生产资本，批量生产贩卖。工厂端、经销商和品牌方有一个共同的目标——打造爆款。抖音罗盘的数据漏斗可以得到每一个营销动作导致的流量变革数据及用户活动数据，辅助经销商判断爆款和敏捷调解战略。当其他品牌的爆品出现时，雅鹿会直接接洽有雷同风格产物的供应商，为其对接同类目标经销商，快速截取爆品热门。
雅鹿对直播间矩阵中斲丧者的品评举行有效吸取，在下次选品过程中筛选更匹配的货品，实现对客户反馈的快速反应。雅鹿品牌方可以通过维权部门及时得到各经销商的谋划环境及CRR（差评率打分）数据，及时监督差评订单的处理处罚环境，并对相干责任方追责。别的，雅鹿作为大品牌方，可以大概从抖音小二及时获取谋划环境和线上政策，将市场信息反馈至供应商，促进整个生态的产物本事进化。
生产：打造供应商矩阵
生产环节的焦点在于正确的产物备货和严酷的产物品控。雅鹿通过爱好电商平台的决定中台及时监控产物贩卖环境并判断产物引爆的大概性。当产物被判断为爆品时，雅鹿通过矩阵方式拉拢供应商与经销商，实现产物的快速补货。别的，发布新品前通过预售判断产物上市时大概的销量，做好铺货的预备，制止产生过多尾货积存库存。好比，雅鹿打造的女款防风羽绒服成交量超50万件，商品生意业务总额约1.5亿元，雅鹿使用决定中台数据快速补货包管了爆品的货品供应和连续转化。
雅鹿对供应商使用的质料、生产过程以及交付过程举行严酷监督，以低落经销商的风险和退货率。以羽绒服最告急的质料绒为例，为包管产物质量，雅鹿选用的90绒比国标90绒每吨贵数万元，在供应商举行质料采购阶段就派出专业跟单员全程监督，在各个时间节点将样衣送至上海国标检测中央举行质量查抄。如出现质量标题，雅鹿品牌方可以通过限定供应商打标机达标权限的方式制止次品流入市场。对于其他服装产物，雅鹿也会采取这种模式控制色牢度等服装品格参数。雅鹿的跟单员有很强的全链条作业本事，不但能监督供应商产物品格，还可以在服装流水线给予技能引导，赋能生产的每一个阶段。
贩卖：经销商精准触达、高效转化
贩卖环节的焦点是人货匹配。传统服装贩卖模式中，商家通常无法正确判断斲丧者在哪个环节对产物产生爱好，因而无法判断一个爆品为什么“爆”，也就很难优化整个贩卖链路。爱好电商平台的精准人群标签体系，使得雅鹿可以大概更深入地明白目标斲丧者的活动偏好，实现更有针对性的产物推送和贩卖，进而引发其购买欲望，紧缩了从爱好引发到终极购买的转化路径。
雅鹿通过生意业务拉拢和运营引导为经销商赋能。通过构造产销对接会，雅鹿为经销商提供划一的订货选货时机，焦点产物在产销会上具有均等的曝光时机。经销商依附对顾客的定位认知以及对细分类目产物趋势把握的履历，自主选货测款，将终极排单效果上报雅鹿品牌方，由其把关判断。此时，依据测款效果和数据本事，雅鹿可以大抵确定排产规模和引爆的大概性。在拉拢过程中，雅鹿负担对供应商的背书，以及保障产物打爆后的正常供给。
对头部经销商，雅鹿连续予以资源支持鼓励其扩大贩卖规模，积累营销履历。对中腰部和尾部商家，雅鹿通过构造经销商沙龙，分享头部商家的谋划方法和直播话术等举行赋能，减小经销商之间的差距，鼓励共同发展。被赋能后的经销商拥有更大的积极性和信心举行商业流量投放——这些流量被精准投放到每一个店肆对应的品类和人群，极大地提拔了商业流量投放的服从。很难想象如果全品类商业流量的投放资本和决定权完全会合在品牌方，雅鹿决定层将会多么坐立难安。
开释势能、共担风险、共享收益
服装企业最大的风险在于库存积存和品牌老化，这两个标题通常不易察觉，一旦发作，就大概导致企业敏捷陷入逆境。在雅鹿模式下，库存固然不属于雅鹿，但库存积存会压垮整个生态。雅鹿在研发、生产、贩卖环节的模式厘革，可以更精准地判断每款产物进入生态的规模，规避不符合市场需求的产物进入生态；同时，还可以和谐内部各个渠道以及外部营销资源举行长尾货盘的清算。
对雅鹿而言，其焦点使命因而变得更加清楚，即举行品牌力建立。这个过程依赖对谋划数据的及时监控，并时候依据最恰当于目标斲丧者的方式举行开辟创新。对整个生态而言，作为长处共同体的引领者（见图3），雅鹿须要通过自身的数据本事和品牌力资助经销商和供应商不绝进化。雅鹿通过订定鼓励制度以及有针对性赋能等方式，在鼓励头部相助方发挥更大代价引领的同时，关注中小相助方的发展，镌汰谋划不佳的相助方，进而形成规模经济，终极共享生态进化的效果。
结语
使企业离开不可连续的“冰球模式”，从以“卖货”为重要目标的初代爱好电商模式过渡到全面重构企业谋划活动，推动行业生态良性发展的爱好电商2.0模式，雅鹿的生态共创模式是一个好的范式。新技能和新底子办法通常可以大概催生新的商业模式。作为传统服装企业乐成实现数字化转型范例，雅鹿的实践对各范畴的传统模式转型具有很大的参考代价。
关于作者 | 王子阳：清华大学经济管理学院商业模式创新中央研究主管，西安交通大学管理学院副研究员；
朱武祥：清华大学经济管理学院传授，清华大学经济管理学院商业模式创新研究中央主任；
赵子健：清华大学修建学院硕士研究生。
责任编辑 | 周扬（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）
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发表于 2025-2-22 08:43:32
