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在京东，有个核心岗位叫“采销”，在阿里，有个耳熟能详的的职能叫“小二”。采销——顾名思义，就是采购+贩卖，京东有的部门是采销分离，大多数部门通常是采销一体，将贩卖和供应链职能融和，可以有用提拔工作服从！而小二这个称呼，也黑白常符合阿里的企业性格，犹如我们经常在影视剧中看到的“店小二”一样，迎来送往，招待客户，有酒上酒，有菜上菜，这着实也是给客户既贩卖产物，小二也同时会对店里的窖藏非常清晰，这同样是贩卖和供应链的一体化。
由此，通过两家电商巨头的叫法上，已能看法这2个职能的紧张性了。
阛阓如战场，而恰有句名言：枪杆子里出政权，贩卖的代价毋容置疑，就是攻城略地，打天下的，而供应链的代价就体现在”保障”二字上，有了握枪的手，还得确保有粮草弹药，正所谓：巧妇善为”有米”之炊！它决定了能不能发出炮火！
众所周知，在互联网运营、电商运营的体系里，包罗了很多维度，比方：品类/产物的贩卖操盘、流量分发、营销运动、频道运营、商家运营、供应链运营管理、用户运营、内容运营、数据运营……等等；
在之前，我已先后发了《电商头脑下的产物运营及管理》《流量战争》《复盘京东双11、618运营全案》《解码频道运营，京东运营的二三事》4篇运营文章，分别从品类贩卖操盘、流量分发、营销运动、频道运营四个维度叙述了对电商运营的明确；
本篇为第5篇内容，重点从贩卖&供应链运营的角度出发，写一写我在小米贩卖&供应链运营和京东采销工作中的感受和思索！
这篇文章，也是写作用时最长的一篇内容，由于，供应链运营，是一个很独特的范畴，供应链通常是和实体经济、工业、国家民生、贸易接洽最精密的。
序言：供应链之于我国
治大国若烹小鲜，国家层面的需求和民生市场层面的需求，逻辑是相通的。我国70年来，在复兴“汉唐盛世”的中国梦的路上，与日俱增，成绩无数，这此中有一项了不得的伟业，就是：
我国是全天下唯一拥有连合国产业分类中全部工业门类的国家，包罗41个工业大类，191个中类，525个小类，具备非常完备的工业体系，我国的工业制制品，在天下500多种产物里，有220种产量高居天下第一。
——共青团中心
这项成绩，最突出的体现，就是在突发环境下的供给保障本领。
好比：本年突发的新冠肺炎疫情期间，我国拥有对举世的医疗物资供给本领！无论是口罩如许的根本物资，还是呼吸机如许的医疗装备，我国的工业产能，都在本年得到了举世的瞩目，短时间内极大的资助和缓解了举世的需求！保障了举世的医护！
在这里，先为我国点个赞！！
不外，在疫情初期，由于疫情的突发性，全社会对于医疗物资的告急需求，所带来的各种供应链题目，当时也让有些人疑惑，那段时间，记得网上也时常能见到一些反问——既然我国拥有全产业链，为啥在疫情当初，连口罩如许的根本工业产物，都没法满意社会的需求？
提拔供应链供给本领，有四点核心：
- 源头供需均衡管理
- 其次是工业化产能供应
- 其三是规模化服从，包罗人力+自动化技能服从
- 其四是物流保障本领
随着70年的高速发展，我国现在在第②点和第④点，已经黑白常锋利，举世领先。
好比第②项，这几年我国宏观经济中不停提倡供给侧改革、去产能，其初心，就是源于我们非常丰富、全面的产能供应，固然也是为了进一步推动我国工业升级；第④项物流本领，邮政、京东物流、菜鸟网络、顺丰、四通一达等等可以覆盖到我国全部的2800多个县——能在这么广袤的地盘上，覆盖全部下层县级、州里级的物流需求，我国是唯逐一个做到的国家，京东的亚洲一号物流中心，智能自动化程度相当高，服从极好，24小时运转。
再好比，上半年的媒体报道：
那么再看第①点，正常时间，由于我们第②项的本领，以是一样寻常的产能就能有用确保市场的需求。
但一旦供需均衡被突破时，那这个市场反馈，就会第一时间反溯到产能供应上；这就须要在极短的时间内，非常高效的实现供给产出；这又取决于第③点的规模化服从上。
对于无人全自动化工厂，那服从自然是毫无题目；若并非是全自动化工厂，那很多生产环节，依然都须要人力资源。
当春节到暂时，人力本身就成了最直接的一个影响因素了，产能服从无法得到有用提拔；而且当需求远远＞供给时，还大概出现挤兑、主观的囤货等征象——好比《开国大业》影戏里的有一幕，因当时上海经济紊乱，供需非常不均衡，很多商家囤着大量物资，也不出售。
01、4个故事，戎马未动粮草先行
汉武帝元狩四年春，大汉发动对匈奴的最大规模战争漠北之战，名将卫青和霍去病，统帅10万骑兵北征，终极毕其功于一役，大破匈奴主力，霍去病封狼居胥，以后买通河西走廊，拓疆万里直达西域。而为了保障这10万骑兵的军需粮草，汉武帝是以十四万匹战马及五十万人构成了巨大后勤补给线。
三国时期，诸葛亮发明确著名的“木牛流马”，史载建兴九年至十二年诸葛亮在北伐时所利用，其载重量为“一岁粮”，约莫四百斤以上，逐日行程为“特行者数十里，群行三十里”，为蜀汉十万雄师提供粮食。
成吉思汗西征，横扫欧洲，不停打到意大利，随军出征的骑兵每人至少会配备3匹战马；一起上换马不换人，一匹马累了换另一匹，全部粮草补给都是当场补给，利用霸占地和敌方的物资增补本身，以战养战。
朝鲜战争期间，我志愿军和美军、连合国军正面比武，从第一次战争开始，从鸭绿江一起打过三八线，打倒美军，攻占韩国都城汉城（今首尔）。此中在长津湖战争时，我志愿军为了堵截美军逃跑门路，将途中必经的水门桥两次炸毁，末了一次我们干脆连桥基也给炸掉，美军情急之下直接从日本空运来8套每套重达1.1吨的移动桥组件空投到美军阵地，然后架设了一座移动桥才得以逃走，但我军当时已没有充足炸药增补了；在上甘岭战争时，有个词“范弗利特弹药量”，指的是美军在短短的9天时间里，共向我志愿军阵地倾注了190万发炮弹，连同5000多枚航空炸弹，将上甘岭山头整整削低了两米，投放的弹药总量是寻常五倍（如下图弹壳量）。
图片泉源丨知乎
上面四个案例，汉武帝漠北之战，是会合全部资源（物料储备），规模化生产、供给、运输、存储、斲丧的供应保障作业，直接将供应链前置到战场一线，实现即产即销，既销既用——和现在的“厂家直销”，简直异曲同工！
诸葛亮六出祁山，通过木牛流马的高效供应链物流体系，大容量，高频次的供给、运输、存储，实时保障了雄师的粮草军需；良好的供应链工具/体系，可实现服从最大化，事半功倍，犹如本日之中国物流、云服务等。
成吉思汗西征，骑兵所到之地，无不当场取材，岂论是粮草，或是物资供应，皆在攻城略地之后当地化办理；可谓举世供应链管理中，当地化战略运用最经典的例子——当地化备料，当地化生产，当地化运输，当地化消耗！
朝鲜战争，美军的海陆空一体协同，通过供应链前置，仓储物流前置，将诸多军需供应，物资，提前囤积在日本，大概通过日本采购，方便美军投放到朝鲜，这种富裕的现金流，高效的后勤保障体系，才得以让美军末了没有三军覆没，否则……（此处省略一万字）
军事，通常是供应链运营艺术的综合体，通常是供应链运营和管理上，最良好、具代表性的实践，运用最娴熟的案例；
而戎马未动，粮草先行！就是供应链代价最经典的总结！
战场上的供应链，要的是充实的时间、服从和高风致：
- 时间：能实时相应，要粮有粮，要物资有物资，实时雨一样寻常
- 服从：高频次全方位保障，不至于寅吃卯粮
- 高风致：最抱负状态是战场上天天都有奇怪粮草，通例环境，至少也要能确保粮草的安全上有保障，物资的的风致上有保障，假如在战场上，军需物资，品控欠好，故障率，返修率居高不下，那效果……后期保障的时效、风致，这些都是衡量一次战争胜利的须要条件。
阛阓如战场，原理一样。
固然，企业供应链和战场需求，也有差别的方面。
战场上，粮草的库存周转率可以做到非常高，可以说越高越好；汗青上就有囤积粮草高出10年的城池，可谓固若金汤，有粮有草，军心就稳固。
但在贸易上，周转率最抱负的环境是：生产10K，然后立马就能出掉，不压货，周转服从最好；此时堆栈空置率无穷靠近于100%，现金流最大化，全部投入的本钱立马都能回本变现，并得到预期收益，然后不绝生产，不绝出货，往复循环……
这是任何一位企业负责人，任何一家公司都渴望看到的良好效果；简直就是神仙般的贸易运营，贩卖运营，供应链运营！
02、贩卖与供应链的差别点
从前在京东期间，我当时重要负责了自营采销的变乱，在小米，先后有负责手机贩卖、生态链产物的贩卖&供应链一体化运营。
如前文所述的，贩卖和供应链都是缺一不可，这关系就犹如太极图，互有因果，休戚与共，但在流程和现实利用中，这2者，还是有显着的区分：
第一：贩卖更多关注的是用户需求、销量、客单、客流量、PV/UV、转化，是以用户为中心的；线下贩卖体现更显着，大概天天拜访客户；而供应链关注的是猜测、产销协同与筹划、库存、物料筹划、采购&生产&交付、仓容、物流，是以保障任务为中心的；
第二：贩卖关注的时间颗粒度，标品是按天来算的，一旦业绩目的确定，就要确保每阶段以致天天的销量告竣。责任心越强的部门，对天天的贩卖进度越关注——好比手机产物，一天达不到贩卖，后续就会有压力；三五天进度滞后，就要尽快准备预案，怎么能把淘汰的量补返来。
市场竞争越猛烈，贩卖盯的颗粒度越过细：日销趋势，最能发现数据浮动非常，是高了还是低了，最有代价——日销是为未来一个月的贩卖做预估；周销为未来2个月做预估；月销为未来3-6个月做预估。
而供应链运营，通常是按月的进销存来核算的，本月库存多少，下月需求多少，交付时间deadline是什么等等？
【固然也是可以按周来看，业务差别，算法差别】
别的，非标品，好比瓜果蔬菜、生鲜，保质期太短，贩卖&供应链的关注颗粒度会同一都会更短；我曾经在美菜网做过一次互换，他们先容到，蔬菜产物的运营优化是按天，以致按小时看的，由于蔬菜是有保质期。
第三：贩卖关注的是当前动态，针对既有数据，真实反应当前及已往的用户需求；供应链关注的是未来需求，是为了承前启后，提前储备粮草子弹（粮草先行）。
两者综合，才气保障从当下到未来每个阶段的业绩体现，并能为可预期未来的业务决定，形成有用的支持。
第四：在现实业绩上，贩卖更多关注看的是点和线，是某个或某几个渠道的市场变革，贩卖进度，重点品销量趋势；而供应链关注的是面，是上卑鄙，整个产业链的关系和沟通，是网络化的。比方：手机有CPU、射频芯片、音频模块、通讯模块、摄像头、屏幕、壳膜等等复杂的供应链网络，任何一个环节出现缺损，一定会导致整机的产能供应，再到原质料的MOQ、MPQ的限定等等，就更精致化；
03、个人供应链，履约本钱≈0
前文有提到，供应链是和实体经济，国家民生息息相干。
在我们个人的生存中，依然到处体现着”供应链”的管理。
寻常，我们不光可以网上买东西，还可以实体店买东西：大润发贵了，可以去华联；京东贵了，可以选择天猫；产物性价比不高了，可以选择小米……这种个人供应链，我们都是货比三家择其优而买，且周期机动，选择自由，履约无压力。
由于个人供应链管理是单纯的买方举动，无需条约，无需会商，无需MOQ等等限定！
最根本缘故起因，在于供应方数目巨大，可选择性极其丰富，以是在市场举动中，就变成了买方模式！
个人供应链，是多对多的匹配：这个超市没库存了，不贩卖了，关门了，个人还可以选择其他恣意超市/便利店；反过来，任何超市/便利店，也不缺少一个用户，对于门店的贩卖和供应链可有可无……以是这种供应链关系，履约本钱≈0，代价的少量浮动对于个人的采购决定的影响微乎其微：一瓶农民山泉，贵1毛钱2毛钱，个人用户根本上不会过于关注。这种供应链范例特性就是不依赖。
但对比而言，企业供应链管理、供应商和客户相比个人和超市，最大变革是：岂论供给侧还是需求端，都大幅淘汰。
物以稀为贵！随之带来的就是本钱的进步，切换供应商和需求端的本钱也就随之进步；由于稀疏，以是“爱惜”——岂论是单纯的商务相助关系创建，还是战略关系相助，供应链关系更加依赖（有被动，也有自动）！
04、供应链的进化——金字塔结构
供应链关系的发展，也是陪伴着社会和贸易文明的演变而发展。随着汗青进程，有了数次的迭代。
人类社会伊始，便有个人需求，同步诞生了以物易物，个人商贸的生意业务；这时间，供需双方根本是个人与个人，供应链简朴、直接。
而后，生齿渐渐增长，随之需求多样化，便产生了集市；供应的一方，也渐渐从个人演变为“小B”商户如许的家庭团体单位——由于家庭作业，意味着比个人服从更高，人力资源相对丰富；以是也连续出现了家庭手工业，这时的供需关系变为了个人与小B商户，同时由于手工业原质料和制品之间的需求，小B单位之间也有了供需关系。
之后，生齿进一步增长，市场越加繁荣，一部门小B先行发展起来，固定为以贸易为生存方式，形成了肯定规模的小微贸易构造；有的发展为中小型贸易构造，也开始有了雇佣关系，人力资源突破单一家庭；市场竞争猛烈，供需关系网络化，既有纵向满意终端用户需求的供需生意业务，也有横向同级别商家之间的供需关系和竞争。
再之后，生齿规模化增长，交通、教诲等社会根本办法全面发展，社会互换全面遍及，经济繁荣有活力，而且直接促进了金融业的繁荣。比方：我国宋朝时经济活力冠绝举世，非常富裕，而汗青上初次出现的纸币，就是宋朝的交子。此时，部门有本领的商家发展为中大型经济体，大概经济构造，供需关系复杂多样，供应链关系升级到了体系化的阶段——我国汗青上晋商、徽商、浙商等商帮著名天下，形成了独特的儒商文化；山西乔家在清朝时富可敌国，金融业覆盖天下。
到工业革命以来，科学知识有了划期间的跃升，创新技能层出不穷；人力、资金、科技等大规模成熟和实践，公司/企业等当代化经济结构的诞生，并随着互联网、举世贸易，部门中大型商家，渐渐形成超大型行业巨头和跨国经济体。
此时的供需关系非常复杂，形成了你中有我，我中有你的状态，正如本日之G2。
而整个产业链，针对某个需求场景所诞生的各级供需单位，在猛烈的市场竞争中，广泛的纵横捭阖。这内里既有行业巨头，也有终端用户，便形成了垂直的金字塔式的供需关系网！
在这个金字塔结构中，有如下体现：
1. 终端用户是基石
整个供应链结构中，个人始终是最根本的需求方。
终端需求是核心，是基石，是金字塔的基座。基座越大，这个金字塔越稳固，上游产业链的各级供应商活力更大，动力更强，生意业务更频仍，供应链关系更精密。
2. 供应链递减逻辑（max值）
终端用户的规模巨细，决定了上游产业链的规模数目和巨细。
需求的用户越多，供应商就会越多，反之也创建。终端需求的规模，决定了这个市场的供应链的最大规模（max值），塔尖和中部位置，只大概≤下一级的需求，好比手机用户国内14亿，手机品牌、手机贩卖商户的数目肯定远低于14亿。
3. 精密围绕用户侧需求
行业差别，终端需求势必差别，供需规模和方式，自然也就差别，但终极企业代价的供应，都直接取决于用户侧的需求落地。比方：手机和IT体系办理方案，一个面向2C寻常消耗者，一个面向2B企业，市场规模差别，贩卖方式差别，售后服务也迥然差别。
4. 得用户者得天下
当终端需求规模较大时，蛋糕诱人，能吸引浩繁的供应商来竞争；终极谁的企业代价、产物代价良好，口碑好，谁就能获取更多的用户和黏性，并以此在整个产业链上卑鄙的供需关系就更牢固，话语权更大，从而形成了小厂、大厂的差别。
这在互联网企业也实用。
好比：平台型企业美团，本身的供给就是服务代价，就是毗连不对称的地域信息/数据，一方毗连用户，一方毗连商家，但当用户规模到达超大规模时，便可以“挟天子以令诸侯”！
5. 供应链动态循环
金字塔结构中，供需关系是双向动态变革的：
当市场需求较大时，供应商为实时得到更多利润，通常会开足马力进步产能，供需关系，会从非常短缺渐渐提拔到少量供应不敷，然后突破供需相当的临界点，增长到供应略大于需求；此时企业产能可以大概全部覆盖全部需求及弹性增长需求，且没有较多浪费，形成了良性供应链、良性现金流循环。
而后，部门企业为了进一步拓展更多市场，通过各种贩卖战略走量，再往上提拔产能；然后，当企业意识到产能较多，有额外富余时，会自我修正，让产能回落到正常供需阶段……这是一个完备的供应链动态循环
6. 倒金字塔风险：供需不均衡的漏斗
但当整个产业都有过多的富余产能，远远高出用户弹性增长需求时，就出现严肃的产能过剩：需求只有10个，供给却高达100个，就像本来稳固的金字塔倒过来，变成漏斗一样。
此时供需非常不均衡，如许的供应链关系肯定无法恒久创建，以致会出现不可思议的一幕：好比代价倒挂，倒牛奶征象。
比方：本年5月20日，美国原油期货代价，出现汗青上初次的负数，跌至每桶-37.63 美金——就是供应商卖你一桶油，反而要倒贴37.63美元给你。
那么，在这个需求场景中，各级供需单位，所体现出的供应链本领怎样：
1. 金字塔最顶端的供应商
数目稀疏，供应链网络中，占据绝对话语权，供需关系既有对外供给，也有自身需求。
本身的供给代价重要是满意它的终端用户及需求，它既大概有面向2C的需求，也大概有面向产业链各个层级2B的需求，供给方面一样寻常都是大型、规模化贩卖体系。
比方：手机产业链中的华米OV，市占率合计90%以上，贩卖体系也覆盖天下，有直面用户的门店，也有各级渠道；而需求方面，行业巨头、中大型企业的自身需求，大多都是科技+资源+人才的需求。比方：手机产业链中的华米OV的需求，通常是中芯国际、高通、ASML等优质供应链单位。
2. 中小微企业（部门科技，部门资源，部门人才）
这部门差别于行业巨头那么数目稀疏，中小微企业，它们可以说是我国实体经济、供应链网络中的中流砥柱；犹如丛林生态一样，繁茂活泼。
比方吴晓波荡漾2020演讲里，提到如许一段话：
我还调研过一家制造业企业鸿达模具，它生产的产物叫电机铁芯模具。
它是中国范例的中小企业，企业不大：一年营收约5000多万，员工200多人，但其产物在中国有70%的市场占据率。
这类企业很不起眼，但是中国的国民经济中有一个数据形容它，叫“56789”——它们贡献了中国50%的税收，60%的GDP，70%的专利新产物发明，80%的就业和90%的企业数目。
——吴晓波荡漾2020演讲
这类企业，通常规模中小。那么在供给关系中，既会作为供应端，满意上卑鄙各级需求；同时也由于自身规模缘故起因，只能仅限与某个或某几个垂直范畴精耕细作，而无法形玉成产业链体系；以是通常须要在产业链中横向+纵向的竞争采购，既有原质料的需求，也有半制品的需求……等等。
3. 小B商户
自由职业者、个体户、夫妻店，都是这内里的代表。
他们是供应链体系中的毛细血管，通常会有非常频仍的供给相助，这种相助关系，一荣俱荣。
比方：浙江的一个淘宝村，就具备一整套供应链网络——从物流运输、包装生产，到制品生产等等包罗万象，各商家之间相互沟通，现金流生意业务的频率也黑白常高。在供给关系中，他们大多不举行规模化生产，只做供应，赚取跨地区的本钱差价。
4. 至于最下层的个人需求，都是向上采购，获的供给服务，自身并无产出。在买方市场，个人需求会强势，在卖方市场，供应商一样寻常强势。
5. 供应链合纵连横，犹如围棋，纵向供需、横向竞争
① 在整个供应链金字塔结构中，最下层的2C需求满意，不光可以通过上一级小B商户举行供需生意业务，而且也是可以高出中心层，跨层级直接生意业务，大概说上面各级供给方，是可以跨层级直接面向终端2C用户举行供给满意。
好比手机企业，既会通过渠道商、电商平台、小B商户举行贩卖，也会通过官网直接向用户直接贩卖，节省了大量的中心本钱。
任何规模的企业都渴望可以大概把握到第一手的用户资源，不光在用户运营层面可以更好的把握用户痛点，在供应链层面，可以更加精密、实时的做好供需均衡和筹划，提拔供应链的代价和循环。
现在时兴的私域流量运营、工厂店模式，都是雷同的逻辑；最新兴的C2M模式，也是一样：电商平台利用自身积累的消耗大数据，在消耗市场与生产制造商之间创建毗连，依托大数据分析猜测未来消耗需求的发展趋势，直接计划和生产出符合消耗趋势的产物，从而提拔从工厂到用户、从生产到消耗的整个供应链的代价。
——这都是“得用户者得天下”的逻辑。
② 2B部门，都是商用企业级相助，以是都是金字塔上面几层之间行成供应链关系；固然，逻辑依然一样，供需关系中，下面的需求巨细决定了上面一层的市场容量。
而如前面所说，只有当终非常用户充足巨大时，所支持起的上面的各级供应商也才会更大，也才会诞生非常巨大的行业巨头，才气形成完备的产业链和生态。同时，也由于资源、资金、人才、技能等的会合，会有稀疏的把握核心科技的把持巨头。
比方：手机市场非常巨大，我国就有14亿用户，以是才保障了手机产物上卑鄙的各级产业链、供应商、渠道商，也才诞生了华米OV、传音如许的行业巨头；同时围绕手机产物的贩卖、研发、生产等等2B业务，就须要整个手机产业链上卑鄙的相助，须要规模不一的渠道贩卖商家（线下+线上），须要屏幕制造商京东方、天马等，须要指纹芯片商汇顶科技，须要芯片制造中芯国际、华虹、台积电，须要光刻机ASML等各级产业链，同时，围绕手机产物，华为把握了5G核心科技、台积电把握行业最尖端制造、ASML把握上游最告急的光刻机供需关系……
在手机产物的上卑鄙供应链关系中，根据前面所述递减逻辑，终非常用户需求＞手机企业数目＞各级供应链＞高端、顶尖供应链。
比方：手机品牌≥芯片制造商的数目，同时，芯片有制造的需求，有须要光刻机的需求，芯片品牌的数目≥光刻机厂商的数目；制造芯片的光刻机企业，因需求方是手机芯片的制造企业，以是光刻机的供货商数目更少了——只有那么几家，顶尖的只有ASML一家，一年生产几十台，且还要提前预付款，预订才行。
ASML的需求方，重要是芯片制造商如许的2B企业，这类需求方，本身已经处于金字塔的上层位置，数目较少，也就决定了他们的供需较少，生意业务频次不会像终端用户那么巨大，生意业务那么频仍，以是供需反而直接、单一，根本形成了一对一的供需关系。
05、供应链供给和履约在线下
美团王慧文从前做过一次演讲，讲的是互联网产物的分别，内里有如许一段内容：
产物大家张小龙说过一句非常经典的话，“计划就是分类”。
对变乱的分类，本身已经完成了计划的工作。
假如对中国互联网整个产业分类的话，我们以为可分两类：A 类是供给和履约在线上，B 类是供给和履约在线下。
——美团王慧文
这个方法论，对于供应链运营也很有启发性和参考性。
——由于全部存在供应链业务的企业，都是B→B1的维度，也就是以实体产物为中心的履约和供给，以是供应链是实体经济的晴雨表。
全部电商企业，现实经济中的各类企业商家，皆为B1的维度。
供应链本领是否杰出，是否发达，是依托有先决条件的，就是线下的物流当代化、仓储自动化，而这2者，我国已非常有上风，这也是我国当前供应链本领举世领先的缘故起因。
但如前文所述，供需均衡的运营，也是查验供应链本领的核心要素。
在这里就不得不提到共享经济：共享单车。
我们通常在路边看到大量空置的单车，不光浪费资源，也无效占用了大量公共用地；投放多了不公道，造成浪费，投放少了又不敷。以是，在美团单车、滴滴青桔、阿里哈啰的运营中，供需均衡的运营，是一项非常有挑衅的变乱；
① 2B服务型供应链：如阿里云，IT产物固然也须要线下履约，装机调试软硬件体系装备，去到场售前、售中、售后，但通常由于是项目制大概条约制，绝大多数都是一次性生意业务，签约更多的常见的重要是后期的运维服务，以是相对而言，供应链体现的就少很多；
② 常态供应链：相比IT服务，正常供应链的特点是常态化、高频作业，一样寻常的贩卖和供应链工作，是须要天天、每周、每月、每季度的运营（筹划与分析）。制造业，服务业，家电数码，快消操行业都是这类。
06、供需相当≠供需均衡
供需相当，是供应链运营中最抱负的状态——即生产的量，刚好和需求的量相当；这时间生产多少，贩卖多少，大概说贩卖多少，就生产多少；产能=需求，非常调和，永世不会出现挤兑、争抢。
只是，抱负很精美，现实很骨感。
在现实中，供需相当既不会出现，就算相当也肯定无法满意全部的用户需求。
Why？
这里，须要提到一个非常风趣的征象：“地铁公交征象”。
我们都坐过地铁、公交，你会发现：当你上车后，没有人站着，都是坐着的环境时，那这辆车上就肯定会有空座位。
固然，也有大概恰恰是满座，不外这种概率无穷靠近于0。
以是，要么搭客都坐着，此时是座位数＞搭客数；要么有搭客站着，此时座位数＜搭客数。
这个征象，和供应链运营中的供需关系如出一辙，现实业务中，供应链运营，永世都是需求方和供应商之间的博弈；而且由于市场需求永世都是在动态变革，不绝颠簸，且会有弹性增长的浮动需求，以是险些不大概出现供需完全相当的环境；要供需均衡，实现无挤兑，不争不抢，那就必须要确保供应＞需求（略大于需求），才气实现均衡。
【假如供应宏大于需求，那就是另一种环境：产能过剩】
07、贩卖&供应链运营中的“欲望和克制”
我们在生存中购物时，肯定都遇到过下面的环境：我们就餐时，喜好的菜品却售罄了；逛街时，看上了一件衣服，却缺少适当的尺码；电商平台选购家电，选中一个颜色，发现无货……
此时，信托你的心田定然非常闹心。
站在用户的角度，用户肯定都盼望所想即所得，永世都有现货。而每一位采销负责人，着实同样盼望可以大概拥有源源不绝的富足且全量的货品供应，以保障贩卖和用户弹性需求，满意每个用户的需求也是运营人的一种任务和蔼良。
不外现实运营中，总会由于各种各种的题目导致缺货。
在小米负责贩卖和供应链工作时，我偶然会想：缺货了被用户品评，那要不多加几单，把堆栈都堆满，让它渐渐卖，如许不绝货用户体验也能不错……
面临用户的这种直言反馈和需求，任何有责任心的运营负责人都会心怀忐忑。
基于对用户的歉意，以及看着友商们拿走更大的市场蛋糕时的不淡定(无货时，用户自然选择其他品牌)，所带来的这种对库存的欲望，就像饿了的时间对美食的急迫；那种心情，用一句挖苦的俗话：吃着碗里的看着锅里的。
给用户卖着货，同时惦记着在途发货的数，内心又想着：准备多下点单，多备点货。这种欲望，源自于对品牌的认真，源自于盼望将用户服务的更好的初心，源自于想把业务做到最好，充实满意全部需求，永不绝货，从而取得更充实的业绩的动力！
且不说这些能不能做到，单从康健运营的角度出发，就不发起。
若没有克制，激动消耗所带来的影响也是很多。
——固然用户的永世现货渴望告竣了，但企业端会有堆栈爆仓、供应节奏忽高忽低、库存积存、现金流缺乏运动性等等的题目……康健的供应链才具有可一连性！
据媒体报道：小米手机在2020年初，4G和5G切换的关键时期，根本清完了小米手机4G版本的库存，轻装上阵，奔赴5G战场；这便是战略决定，也更是供应链管理的非常理性的克制力。
08、供应链大脑——精致化智能化运营
互联网运营，是以数据为根本，贩卖&供应链概不破例，但偏偏数据又是最不可靠的，由于市场环境在变革，用户需求在变革，贩卖在变革，而所能看到的既有贩卖数据，又着实都是过往的用户需求。
本日所做的筹划，到下个月大概就须要二次修正；尤其在外部市场剧烈动荡之时，更是跌荡升沉。
在本年疫情期间，国内、国际市场不稳固，用户需求颠簸非常大，3月做的M+3、M+6，到5月时，就已经不公道了；5月更新了M+3、M+6，在7月又有显着变革，外界环境在变革，供应链运营自然更须要随之变革。
以是，供应链另有个特点是：常态化、高频次的运营更新。
既然是常态化、高频次的运营节奏，那么最康健、最抱负的节奏，对任何一个渠道而言，供货曲线就应该是如许的：
寻常环境下，供应链运营能到达渴望的状态，就已经非常良好了，且这时间贩卖&库存周转通常是正比状态，亦步亦趋。
但本年的特殊环境下，很多行业、产物销量都严肃下滑，且是一连性降落：第一个月的库存周转是1-2个月，到下个月就大概变成3-5个月，再往下走，就以致变成3个季度以致一年多时间，曲线就变成了如下贩卖&库存周转成反比状态：
供应链运营中的核心FCST筹划和进销存模拟，它们的意义和代价，就在于通过不绝优化，对未来3个月、6个月、12个月的市场评估和模拟预判，将供应链无穷趋近于抱负大概渴望状态。
供应链最抱负的服从：犹如前文所述的，假如能生产10K的货品，直接到用户手中，那一不须要周转，二不须要途中斲丧更多公司资源（不要公司耗费财帛去租赁额外的厂房、仓储）；不压货，周转服从非常高，此时堆栈空置率无穷靠近于100%，现金流最大化，全部投入的本钱立马都能回本变现，并得到预期收益。
这种抱负需求的FCST管理，在于准确性——假如能准确到稳固的贩卖，稳固的周转；那岂论管理多少品类，多少SKU，多少业务，多少供应商，都可以直接用数据化办理，一个公式，办理齐备。
但正犹如前面内容所述的，市场的特点就是变革的，贩卖有很多未知：本日卖100台，后天买150台，大后天卖300台，那全部的精致化运营，就都会打乱——这是一个渠道的变革。
那么，当所负责线上线下多个渠道时，变革更多，不稳固因子就更多了。而且供应链经济中，供应链管理的环节很长，从物料管理，到制品收支，再到贩卖环节的供销存，一环影响一环；有的产物备料周期很短，即采即用，有的备料会很长，短则2、3月，长则半年的都有，以致有长达一年多的周期，包罗上卑鄙工厂的产能爬坡、迭代。
任何一个工厂，产线都是有阶段性瓶颈的。产能会有峰值，短则数周，长则个把月都有大概；从模具爬坡、组装爬坡，到包装爬坡等等一系列提拔，都是须要肯定的时间，且链条越长，不确定就越多。
贩卖&供应链是以数据为根本，而数据却不稳固，那怎么办？
着实这里数据不稳固，有个条件，就是对时间颗粒度的考量和深度学习周期的考量：当时间颗粒度越大，数据越不稳固；但当时间颗粒度越小，数据便越趋于稳固。
比方：1月份和年底12月份比，数据的参考性、稳固性就低，7月份和8月份比，数据就相对有代价；一个月之中的这周和下周比，就更趋于稳固，以致一天之中的上午、中午、晚上三个时间段的参考性、稳固性就显着的靠谱多了。好比从月销转到时销转，准确性上看，时销转对当前业绩更有参考性！
月销转=库存/月均匀销量=现在库存，能卖几月
周销转=库存/周均匀销量=现在库存，能卖几周
日销转=库存/日均匀销量=现在库存，能卖几天
时销转=库存/时均匀销量=现在库存，能卖几小时
……
要准确，就要细化。
不外SKU成千上万，渠道越多，时间颗粒度越细化，汗青贩卖数据分析越多，供应商越多，MOQ、MPQ越多，FCST越准确，数据量就会越大，且由于每个数据节点都是独立的，没有买通……
以是，未来的贩卖&供应链，尤其供应链运营，是须要智能化的“供应链大脑”，以深度学习算法、AI人工智能的加持，来办理数据算法的题目，来办理核心数据可靠性、准确性的题目，更办理体系化数据运营的题目，来办理体系数据买通的题目。
京东内部，已实现智能化供应链，包罗贩卖、仓储、物流，已经上线了智能补货体系来资助采销举行供应链运营。
在当代队伍中，通常是后勤装备部门和行军作战官兵，体系化、一体化的共同，美军现在的先辈后勤保障体系，也是”联勤”体系。
09、多对多的门店供应链
线下门店，是消耗者经常光顾的场所之一，线下门店管理的模式，在SKU层面，通常是交织对应，多对多，每个门店管理贩卖多个SKU，同时，每个SKU对应多个门店。
前文有举例，生存中逛街时，通常会遇到某个格局、尺码缺货，须要从其他门店调货，这着实都算比力好的了，更有甚者，会出现堆栈有货，而门店却无货卖的状态。
这在现实工作中，我去线下巡店，时常会遇到这种环境；根本缘故起因，是门店运营不精致，部门缘故起因在于财务流程或其他流程过长导致。
怎样办理这种题目？
除了精致化运营外，还可以通过一仓发天下的模式。
这种情势，门店不设堆栈，只做展示型贩卖，着实是把门店当做引流渠道；用户购物后，从中心仓发货。如许的利益是：产物周转服从高，不消思量各仓地区的库存均衡；仓储物流集约化，最大限度的低沉了库存本钱和压力；最适当短隔断利用，也更适当小B商户的加盟和运营，以及各人电的物流配送。
不外缺点就是：当较长隔断时，就非常鸡肋。
假如从北京给漠河发快递，从江浙沪给新疆发快递，那和从哈尔滨给漠河、从乌鲁木齐给新疆各地发快递完满是两种体验。
另一种，是地区仓储节点网络化，形成一仓发地区的方式。比方京东有覆盖天下的8大核心仓，每个核心仓可以对比对应的大区，同时特殊品牌/产物可以申请暂时通道一仓发天下。
10、现金流最大化，供应链才最有代价
本年疫情期间，很多商家由于线下客流量的大幅淘汰，入不敷出，不得不关闭业务；有些中大型企业，还能依赖融资、贷款来办理题目，而大多数小型店面就不轻易渡过这个隆冬。
对于一个企业来讲，最紧张的不是有多少资产，而是有多少现金流。
记得之前上清华大学学堂在线财务类课程时，清华老师就特殊夸大了现金流的紧张性，良性现金流纵然当时亏损，但依然不影响企业康健的发展，范例案例好比京东，近几年红利本领大幅提拔，但之前很长的时间都是亏损状态，不外现实并没影响京东的发展，由于京东现金流很妥当，这就是财务的力气！
在供应链运营的过程中，必不可少就会遇见大件、中小件、生鲜、液体产物、季候性产物等差别规格的产物。
- 大件产物非常占堆栈库容，进货少了不敷卖，但囤多了，就轻易库存积存，而且大件通常本钱高，更轻易造成现金流的占用。
- 生鲜讲求一个“鲜”字，须要时效性，财务结算也快。
- 季候性产物像风扇、空调、衣服、餐饮等，过了这个村就没这个店了，假如换季时另有积存库存，那对现金流的占用就很大了。
前几年，国内纺织产业产能过剩，导致竞争猛烈，很多名企的产物贩卖不如预期，有些企业库存周转都能高出2年，2年的现金流积存对于一个服装企业，真的是亚历山大。
再比方本年H1的餐饮行业，春节期间由于疫情的题目，需求餐厅不得不想尽办法提拔客流来变现，有的卖菜，有的共享员工，由于大量的现金流都被春节本来预计的需求库存所占用。
以是，供应链运营的逻辑，就是运营现金流的逻辑，现金流最大化，供应链才最有代价！
11、供应链的运营安全宁静衡
从客岁5月16日以来，华为遇到了有史以来最严肃的危急：美国先是把华为参加对应名单，后又将源自美国技能的比例不绝下调至0%；对华为而言，不可为不告急，以致包罗我国各行各业都感受到一阵冷风袭来。
美国针对华为的一系列封锁，极其查验华为的举世供应链管理。
不外从华为的声明中，可以看到华为的未雨绸缪。华为提到，老早就有“备胎”的筹划，从各类消息报道，也看到华为供应链提前准备了一些备料储备。
我故乡有句老话：天晴改水路——天气清朗的时间，记得早点整理好水路，当下雨时就齐备自然，不会出现粮食蔬菜被淹的局面。
供应链安全，不停以来，都应该是任何一家实体经济所需思量的战略性方向。
之前还听到如许的一个故事：有家公司（后称A公司），生产办公文仪的产物，由于他们是初创企业，没有本身的工厂，以是找了OEM的工厂做代工，做贴牌买卖。效果颠末一段时间的相助，这家代工的工厂颠末对业务的认识，加上没有技能门槛限定；然后单独和品牌方自行沟通，末了把本身变成负责这项业务，完全甩开了A公司，而A公司由于失去了工厂端支持，业务一时难以为继。
阛阓如战场，这本无可厚非，但也都体现了供应链的把握对企业的紧张性——鸡蛋不能放一个篮子里，尤其是战略性大概核心业务。
互联网运营的本质是毗连，供应链也一样，且毗连的维度更广更多，从国家战略级的供应链管理，到企业的供应链管理，都是承上启下，牵一发而动满身的状态，故而供应链安满是有非常紧张的战略职位。
大的如石油战略，决定了国家民生的一样寻常，也决定了未来发展。从石油产业链，到化工产业链，都无不依赖原油产物，好比最根本的就是影响我们的油价涨跌。小的案比方刚才的故事，影响一个企业的正常发展。
在个人供应链中，我们通常“货比三家”；在企业而言，就更应该云云了——小到一个零部件，大到一个贩卖渠道，多家供应商的到场，一方面是话语权的考量，另一方面是美满的供应链所必备的。
前面先容的A公司，假如当时能至少有甲/乙/丙选项，也不至于一下子左支右绌。
13、末了
我们都知道，交通范畴的用户访问峰值，是一年一度的“春运”；电商范畴的流量峰值，是双11，那么为什么12306和阿里，近几年没有出现 “平常齐备正常，一到春运和双11期间，就大规模瘫痪和宕机” 的环境？
这背后是云服务科技的代价！
那么，供应链有没有大概形成“云供应链”？平常产能有保障，出现采购洪峰时，也能扛得住这种需求？
国家高瞻远瞩，提出了很多有用的途径——“供给侧改革”、“高职院校扩招”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“物联网”、“5G”、“自动化工业呆板人”等，这些确实是实现更高条理供应链服从的有用途径，未来可期！
作者：赵飞谭，微信公众号：zhao-feitan
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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
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发表于 2023-4-6 06:16:03
