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刘强东谈京东团队管理：我管75000人就靠“ABC、8120、2N”三大原则和员工本领代价观体系这4张表格。
刘总不停夸大：巨大的企业必要有刚强的信心和结实的地基。京东本日的效果，证明白我们在人才、团队、构造所服从的信心、管理铁律，坚如盘石。本日，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技能引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继承服从管理铁律，一连开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的根本上增补更新了部门管理原则，正式发布《京东人事与构造服从铁律十四条》。
这是京东人事与构造管理的根基，也是京东的焦点竞争力之一！
《京东人事与构造服从铁律十四条》
| 1、 代价观第一原则
2、 ABC原则
3、 一拖二原则
4、 Backup原则
5、 No No No原则
6、忐忑不安原则
7、九宫镌汰原则
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| 8、两下两轮原则
9、 8150原则
10、24小时原则
11、集会三三三原则
12、稽核铁人三项原则
13、内部沟通四原则
14、构造五开放原则
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《铁律十四条》（简称）详解
| 一、代价观第一原则
京东承袭“代价观第一，本领第二”的用人原则，通过本领、业绩和代价观体系量化尺度评分，将全部员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。代价观很好，业绩本领也很好的人，是金子；本领、业绩不错，代价观也不错的人，是钢，大部门员工属于此类；代价观不错，但是本领稍差的，是铁；本领不可，代价观也不可的，是废铁；本领很强，但是代价观不外关的，是铁锈，是要果断去除的。公司提倡“80%钢+20%金子”的团队布局，以促进团队的稳固和发展。
二、ABC原则
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决定或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一样平常决定应在其向上两级中办理，假如涉及相应的风险追责（比方贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。简单说就是按照级别分别，C级报告B级，B级报告A级。C级在财务审批、人事管理、一样平常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决定（除非涉及用户体验降落，则必须刘总审批方可实行）。
三、一拖二原则
对于全部参加公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进已往单元的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎保举到非本人管辖部门），以制止在公司内部产生帮派及小团体文化，低沉公司筹谋管理风险。如有须要，经其所属条线的CXO允许，最多可引进两个人。该原则同样实用于全部内部异动的管理者（构造架构调解引起的除外）。
四、Backup原则
全部总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从代价观、业绩、本领和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未到达要求，公司在第二年将不给予该管理者提拔、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或负担新业务等）。假如在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
五、No No No原则
对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有毕竟或数据可以大概证明他人需求是禁绝确的，不允许Say No。
对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。假如针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决定，才气Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于过后回首和追溯。
公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现题目的时间，管理者能在本身权责范围内办理的，可以不向上报告。但不能刻意遮盖信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。
六、忐忑不安原则
为顺应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观（Style/Stage/Speed/Success），针对代价观精良，本领到达目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的司理级及以上的管理岗位空缺，对峙内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、泥土和资源，来作育我们本身的焦点管理队伍。
七、九宫镌汰原则
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才举行盘货，根据人才盘货九宫格位置实行相应的管理办法。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、作育和鼓励。对于2格（差距员工）与3格职员（根本胜任）通过调解岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格职员（题目员工）严格实行镌汰。
八、两下两轮原则
全部管理者每年至少两次下一线支援；全部管理者、P/T10及以上职员、产物司理岗（技能研发类）职员每年至少两次去其他部门轮岗（此中至少有一次是去对口业务或协同部门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为自动申请和业务部门约请两类，任何部门不得以任何来由（包罗数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
九、8150原则
设置机构要满足肯定命量的管幅要求，一样平常情况下，体例上管理职员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才气设置平级或下级部门。对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最下层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才气设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流地区）。
十、24小时原则
全部管理者对于任何工作叨教及必要批复的邮件24小时内必须复兴。全部管理者必须包管电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于全部需求，全部员工必要在24个工作小时内办理，如因特殊缘故原由确实有困难的，必要明确向需求方阐明办理时间表。
十一、集会三三三原则
内部集会要求集会焦点内容不高出三页PPT，集会时间不高出三非常钟，决定集会不能开高出三次。同一题目高出两次集会决定不了，就上升一级做决定，三次集会必须办理题目。
十二、稽核铁人三项原则
全部员工/管理者的稽核KPI都不高出三项，高出项列入警示或观测项。稽核KPI全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最紧张的事变上。
十三、内部沟通四原则
1、内部沟通时间分配“721原则”
管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通，20%的时间平静级沟通，10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部门沟通，以包管实行、促进协同。
2、报告讲层级
工作报告要按照ABC原则逐层报告，制止越级报告或漏级报告。就算隔层上级A允许，直属上级B没有允许，报批也不能正式见效，从而包管决定的审慎性和全面性。
3、沟通是平的
内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要冲破层级和官僚做一样平常工作沟通，包管沟通服从及有用性。
4、谁牵头谁担责
项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事变负责到底，就有权指挥、变动全公司资源。项目小组的全部成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相干方，都要服从项目负责人的安排。项目假如出了题目，终极责任由牵头人负担。
十四、构造五开放原则
1、周报开放
管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务相助或跟进的事项，在不涉及敏感信息条件下，必须抄送给相干部门，便于协作，快速推进业务，但也制止不相干部门的群体抄送。
2、例会开放
全部一级及以上部门管理者必须开放通例例会calendar（除涉及敏感内容外），别的部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内（不高出参会人数的1/3），管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席职员要严格服从集会规律和信息保密要求（除必要本部门协同/跟进事项外）。
3、数据开放
跨部门协同各方必须自动分享别的部门大概会用到的相干数据，包罗资源投入、项目希望、业务管理或别的必要参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅控制在须要知晓范围。
4、战略开放
全部管理者都要向下转达公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的明确和共识。公司的战略思考和战略办法向全部员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略办法向本部门员工和协同部门开放（除涉及敏感信息外）。
5、人才开放
人才是公司共享资源，不附属任何部门或管理者，在全公司范围内开放运动。管理者要服从公司团体的人才调配安排，支持人才内部运动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何情势限定（除非证明会侵害公司优点）。同一岗位服务满三年，现管理者要自动沟通员工发展需求，并保举内部异动时机。同一岗位服务满五年，必须更换岗位。同时，公司严格克制不康健的人才竞争。
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| 京东团体人力资源部
2017年8月30日
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增补阅读：
曾经有一本刘强东口述的书，书名叫《我的创业史》，具体讲了京东的战略和管理，下面内容即出自这本书。
战略、管理仅靠几张表
京东公司的理念是，代价观第一，本领第二。这个全部人都知道，我们先是看代价观，代价观差异，本领越强的越不敢用。
京东全部的决定、运营，都是靠五六张表格。
我们是寻求简单的公司，把全部的管理理念和原则，从战略到实行到构造到授权，都表格化了。
这些表格简单到不能再简单，全部员工都要相识清楚。
这些表格代表了团队的聪明，不外只有我一个人有这么多时间去把它上升到理论高度上。
着实京东12年以来，包罗战略决定、构造运营、企业管理等统统的统统，都化成表格显现出来了。
1、业务表格
京东是一个比力简单的公司，我也寻求简单，这个公司没有什么特殊多的概念。
这张图表是2004年年底订定的，是京东商城的一个战略模子，我们全部的战略决定都没有脱离这张图表。
团队直属于上面三个最紧张的体系，即信息体系（IT体系）、物流体系和财务体系。
最焦点的就是资本和服从。
资本、服从，横向跟偕行比，纵向跟本身的汗青数据比，资本有没有每年渐渐低沉，服从有没有渐渐提拔。
末了是产物、代价和服务，这个叫用户体验层。
团队是根本层、根下层，上面一层是体系层，就是公司最焦点的三个体系——IT体系、物流体系和财务体系，最上面就是用户。
现在这三个体系都能及时动态地看到数据，这是公司最焦点的部门。
我们最关注的内部财务指标不是毛利率、不是净利率，是我们的资本。
我们的理念是先低沉本身的资本，才有本领给消耗者低沉代价。
这个代价并不是通过补贴实现——资本比别人高很多，效果代价卖得比别人自制，着实是丧失本身的利润。
我们京东的低代价是创建在低资本的根本之上的。
举一个简单的例子，我本日上市了，你看我公司财务报表综合费用率大概 13%，我假如把金融、京东抵家、京东智能、云这些全剥离，京东商城的费用率会更低。
可以用 2013年的费用率举例，谁人时间新业务的影响力还不大，那一年京东的运营费用率是10.3%。
假如把食品、图书、快消品这些低单值的产物去掉，剩下电子产物的综合费用率着实更低。
与国美、苏宁的综合费用率16%相比我节流了差不多50%的资本。
以是从这个角度讲，在代价千篇一律的情况下，我资本永久可以比别人低。
以是我跟国美、苏宁拼代价，着实是拼资本。
假如我财大气粗，资本也是16%，代价又非得比别人自制，到末了永久是我亏损。
这内里的信息体系，我们把它界说为整个公司的“火车头”，是引领体系。
我们全部的业务部门都是围绕着信息体系开展工作的，它引领我们的营销和采购运动。
信息体系可以大概网上给你订单，毗连到全部的钱，我们每一分钱跟信息体系都是相连的。
我们每一天、每一个站、每一个配送员，多一分钱少一分钱，我们在六点半前利用体系都可以拿到陈诉的。
我们跟供货商结算，我们的每一分钱，都是信息体系管理起来。
我们每一件物，都是信息体系管理的，包罗我们的固定资产。
我们每一件产物，每个条记本，大概每一个牙刷，放在库房的哪个货架上的第几层，大概放在哪个格子内里，这在信息体系里都能看到。
以是在客户那里，我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作（我们只有干净工在信息体系之外，他只必要每天早晚考勤通过），都是以信息体系为根本开展工作的。
我们每一个打包员，打完包都要扫描一下，告诉体系这个包是我打的。
如许一来，就这一个动作我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你浪费了公司28米的胶带，我们都能算出来。
你浪费了16个6号纸箱子，由于我们纸箱子有1-6号差异的规格，我们的体系可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。
比如说原来3号纸箱能完成，但你用4号纸箱打包——用更大的纸箱打包，对于这个打包职员来讲是有优点的。
为什么？由于打包更快，他可以拿到更多提成；但是对于公司来说是浪费钱了，由于你要有更多的添补物，去把谁人缝隙给它填满。
以是箱子越大，打包员打包越快，箱子越小他还要通过摆放去调解，如许才气把货恰好放进去。
以是说我们的信息体系内里可以大概得到很多东西。
这三个体系就像一座都会的根本办法一样。
都会的蹊径合不公道，决定了未来会不会堵车，下水道好欠好，会决定暴雨时会不会水淹都会，这三个体系就是京东的根本办法。
在资本、服从之上，我们另有产物、代价和服务。
消耗者不关注什么体系、资本和服从，他要的是正操行货、代价自制、服务要好，我们把它界说为客户体验层。
全部倒三角形战略模子末了支持的都是客户。
客户在我们内部并不是狭义的界说为网上的消耗者，供应商和卖家也是我们的客户。
整个倒三角的体系支持了三类客户共同的发展。
这一框架思绪在2004年年底形成后不停没有演变，我跟全部的投资人，包罗徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思绪，没讲过别的。
我们的根基扎得很深，由于我们把根本打得很牢实。
上面的产物、代价、服务，靠着底下三个层面来支持。
最焦点的是团队，先打造团队，再打造三个体系，三个体系好欠好就看三个体系的资本能不能低沉、服从能不能提拔，资本、服从有了包管之后，才有资格去讲用户体验。
接下来是人事方面的几个紧张表格
2、“本领、代价观体系”表
我们雇用管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退紧张就看下面这张表。
把稽核指标分为两个维度量化的话，是0分到100分，一条是本领线，一条是代价观线。
“本领”固然好表明，就是你办事变这种潜力，大概能量巨细，大概你的绩效，大概你的业绩等等。
“代价观”的评判尺度就是跟我的代价观匹配度是多少。
我们以为代价观实际上是一个人对待他人、对待天然，另有包罗人和人之间的看法，就是你怎么对待他人，怎么对待本身，怎么对待天下。
大部门代价观是没有好和坏的，只存在匹配和不匹配。
京东公司有我们本身的代价观，诚实说任何一家公司的代价观实际上都是老板的代价观，特殊是一个创业企业。
创业企业的文化肯定是老板个人提倡的，创业企业的代价观肯定是这个首创人的个人的代价观。
二者永久是匹配的，从来没有发生过偏离。
发生偏离的时间肯定乱，企业文化会乱，造成公司的紊乱，末了溃败。
员工大概分为五类。
得分都很低的这类人就是“废铁”，如许的人不要，本领不可，代价观跟你也不一样，你要他干嘛。
代价观跟我匹配度非常高但本领不可，如许的人我们称之为“铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的时机，大概转岗的时机。
做配送员不可就做拣货员，拣货员不可做打包员，营销不可做运营管理，运营不可做财务，财务不可做行政，行政不可做 HR，总能找到得当的岗位，毕竟公司这么大。
只要代价观跟我们一样，给你安排符合的位置，大概培训你一下，就变成“钢”了。
一家公司80%的员工是“钢”，是公司支柱。
最精良的就是公司的高管，本领跟代价观都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干气力。
另有一部门人是“铁锈”，本领非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是代价观跟你不一样。
办事变没什么诚信，也没有相助、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不可了，如许的人不能要。
由于这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的粉碎。
由于他代价观跟你不一样，他本领很强，以是他搞粉碎的时间比“铁”搞粉碎、杀伤力要大得多。
以是发现铁锈要果断地、绝不夷由地把它干掉，否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。
为什么“钢”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好吗？
不是的。由于企业的资源是有限的，现金收入、股票都是有限的，当公司金子太多的时间，你没什么资源留下这部门人。
很多初创公司，一起狂奔，作育了大量人才出来，然后公司一上市，很多员工就离职了。
阐明这家企业有大量新人作育出来了，金子太多了，可企业资源养不了这么多金子，金子走了。
当金子不敷的时间，99%都是钢，只有1%的金子，惨了，公司焦点骨干、领头羊少，这家公司业务就轻易出题目，轻易失事，你会发现团队离职率特殊高。
你假如发现一家企业的离职率很高的时间，通常是这个团队金子的比例不敷造成的，由于离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相干的。
在同样的报酬、同样的办公情况、同样的企业鼓励筹划下，你会发现一个精良的管理者团队下面的离职率就是低于别的一个。
比如我们的库房，大概分为三个打包小组大概五个打包小组，有五个打包主管，条件、报酬、体征、比例全部都一样，但是你发现五组离职率不一样。
这实际上跟这主管的本领高和低有关系。
本领很强的主管，你发现他底下兄弟特殊有干劲，没人乐意走，对未来布满着渴望。
他也不绝给下属培训，教下属本领，让下属共同提拔，然后本身在升职中不绝保举人，有什么学习时机，会向公司说这个打包员我以为很好，未来可以大概成为公司的主管。
以是当金子的比例远远低于20%，会导致团队中平凡员工的离职率会很高，也是不稳固的情况。
相对稳固的是二八比例。
3、“人事权ABC”表
C上面有老板 B，B上面有老板 A。
雇用C时，必须 A和B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、嘉奖、开除等统统事故也都要A和B意见同等，不允许单方决定，为了制止一个人说了算，旁边还要有HR到场。
HR没有权利给C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有稽核权。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR就是判定员工升职加薪符不符合公司章程。
通过这种AB模式就制止了公司单一员工决定生杀的权利。
我们另有一张关于“财权 ABC”的表。
随着公司扩张，当员工数目到达一万人以上的时间我们开始订定规则了。
比如2010年的时间，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次必要八九个人具名，供应商跟我们要笔钱，光具名就签了两三天。
我一想，这可真不可，末了订定了ABC原则。
C全部的付出，比如100万元，根据具名流的权限，找上级老板B和A，A、B加上财务职员共三个人，任何一笔付出，哪怕5亿元的付出，三个人具名就可以了，以后简单多了。
4、团队管理的几个原则
关于团队管理，我们有几个原则。
第一个叫“8150原则”。
任何一个管理职员，最低必须管8个人，为了镌汰公司的管理层级。
很多公司比如一个VP（Vice President，高层副级人物）管着两个总监，一个总监要管两个高级司理。
在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级司理直接向VP报告。
高出15个人才可以拆分。
任何管理者部下不能少于8个人，少于8个人就不必要你了，把你撤掉，让你上面的人直继承你下面的人，镌汰管理层级。
50是最下层的管理职员下辖同一工种，高出 50人才可以设立别的的管理者。
比如打包员，一个打包主管必须管50个人，只有高出50个人才可以变成两个打包主管，由于工种比力单一，没须要设置太多的主管。
逐步地人多了之后，发现很多多少人开始光发号施令不干活了。
原先一个VP（Vice President，高层副级人物）就管两个总监，一个总羁系两个高级司理，一个高级司理管两个司理，一个司理管两个主管……就管两个人，很轻松。
不如把总监、高级司理两层都去掉，一个VP管8个司理得了。
到本日为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。
如许就办理了公司的管理层级题目，制止管理层太多，决定链条太长，构造服从低效。
制止公司僧多粥少，官太多，人太少。
第二个就是“一拖二原则”。
每一个新来的管理者从原单元最多带2个人过来，防止形成帮派。
假如带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
大概是两年前订定的这个规则，实践中得来的。
有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了 13个人来，根本上把他原单元的谁人部门全搬来了。
这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门不停就是维持十几个人，新人都进不去。
我说这不可，得把人分到别的部门去，不平从的全开除。甘心这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。
比如我们发现有人“三观”不正的时间，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，乃至三年都不在乎。
很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时间，发现这些人都走了。
如许优劣常可骇的，走的时间丧失也很大，我们不可以。
这可都是出了事之后我们颠末反思才定下这些原则的。
我们另有“24小时决定制”。
就是说管理者收到任何一个叨教的时间，从我这儿开始，全部人必须在 24小时之内给下属清楚明确的回复，Yes or No，大概别的指示都可以。
绝对不允许说再思量思量之类的话。
你可以思量，但不能高出24小时。
你若飞到美国，途中飞行14个小时落地了，你另有10个小时思量。
我们举世飞行时间最长的是17个小时，下了飞机，另有7个小时的决定时间。
这个原则是怎么来的呢？
很多人出了事之后，追根溯源，发现事变通常是卡在了某一个员工那里。
员工的表明是：
哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可发急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。
归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致厥后失事了。
以是现在要求全部上级在收到下级叨教时，必须在24小时之内明确地给出回复，而且不能是暗昧的回复。
我们另有“backup（备份）原则”。
就是说假如某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的职员做后备，假如两年之内找不到人，就要被辞退。
公司提供升职的时机，但假如没有backup，对不起，就升不了职。
这是确保公司必须有职员备份，不会由于一个高管职员的离职使业务瘫痪。
很多人说，我有替补职员也畏惧。由于很轻易被更换，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。
假如说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司思量。
另有“NO（不）原则”。
就是只有两种情况不能说No，第一种就是没有毕竟或数据可以大概证明别人的需求是禁绝确的，你不能说No；第二种是有利于用户体验提拔的，你不能说No。
另有“333原则”，就是报告不允许高出3页PPT，开会不允许高出30分钟，同一个议题的PK不允许高出三次。
我们只有“本领、代价观体系”是鉴戒GE公司的，着实那是GE公司的一个管理框架。
我们的管理体系都是靠本身从实践中总结来的，别的企业是不是雷同着实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。
刘强东在《我的创业史》中说道：“假如一家公司失败了，绝对不是由于钱的题目，是团队出了题目。公司乐成和失败永久是团队的题目”。
清大emba总裁招生简章
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发表于 2023-12-3 21:29:35
