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第三章 进步供应链服从
本章我们将重点讨论怎样提升供应链整合的服从。起首探究以Costco（开市客）为代表的针对某个垂直范畴，从渠道选址、选品到营促销等各方面专项的供应链整合方式；其次以京东所履历的三次零售厘革为例，报告传统平台渠道商的供应链协同模式；末了探究怎样实现供应链本领提升的最高阶版本C2M——由斲丧者驱动的供应链作业和按需生产，通过精准需求、短链渠道、柔性制造，实现个性化需求与商品的高效精准匹配和高效交付。
第一节 从卫生纸一窥电商和Costco的模式优劣
复杂的电商平台
电商平台的鼻祖——亚马逊，其logo，这一个箭头从a指向z，寓意从a开头到z末了的商品我全部都有，一扫而空、无所不包。初志很好，只有提供尽大概多的品类，才气满意斲丧者的多样需求。
看起来，好像SKU数（单品数目）越多越好，究竟果真云云吗？
（1）令人困扰的海量SKU
听过一句打趣话：“买房比买卫生纸还快！”乍听有违常理，倘若从认知、决定角度去看，房屋作为斲丧标的物，商品数目真的比卫生纸要少得多。买房，我们仅需在一个固定地区范围内获取商品信息，代价区间也相对刚性，而生存用纸的选择范围则覆盖全网，而且没有刚性的代价束缚，选择起来目的太分散。
去线下综合超市选购生存用纸，SKU至少50个以上。在淘宝上搜索，表现的结果更可骇，高出800个品牌，4800个SKU！留意，淘宝的展示上限就是4800个。究竟上，纸品如许的简单产物，其范例、风致并没有特别大的差别，过多的品牌及商品种类对斲丧者来说增长了认知负担，网络、筛选、过滤信息的资本也非常高。
对于斲丧者的这种选择困扰，渠道商毫无疑问是知道的。那为何没有一家电商平台将本身的SKU镌汰10倍呢？由于假如斲丧者可以或许关注更多商品，对渠道而言就意味着更多的贩卖时机，以是它们选择忽视用户的认知资本题目。
对渠道商特别是电商平台而言，货架根本是无穷的。从供应商的角度出发，出于竞争必要，想要得到比竞争对手更多的货排挤间，就必要生产出更多新产物，只管大概只是在包装、名称和代价上有些微区别。以是二者在这点上一拍即合。
与此同时，渠道商必要更多的品牌和商品来抗衡某些强势品牌，包罗大力放肆发展自有品牌，以得到更高的话语权。总之，这是一种通过引发供应商之间的内部竞争，来形成对渠道商越来越有利局面的计谋，我们称之为渔翁效应。
竞争会加剧货架需求，这为险些零资本的货架带来雷同级差地租的效应，越优质的货架资源，品牌商越竞相高价购买，渠道商固然乐见其成。
以是电商平台都在不绝地扩充商品品类，典范如京东，由原先的主营3C扩充到全品类，SKU在几年内增长了数倍。线下渠道商也有此动机，只是受限于园地和货架数目，以是借助自有品牌计谋，以进步单元货架的产出。
渠道商出于趋利本能，云云为之，原也无可厚非。只是随着其贪婪水平的增长，斲丧者需求水平和认知水平又在不绝提升，二者之间原先简单的贩卖关系，变得抵牾凸显。
（2）平台滥用的“关联规则”
假如你计划在电商平台上购买一台条记本电脑，会发现出如今欣赏页面的不但仅是各个品牌、各个型号的电脑，另有与之干系的无线鼠标、电脑包、表现器等配套产物。
平台的本意是使用关联规则（Association Rule）来实验保举，盼望到达“将尿布放入购物车之后，再保举啤酒”比“直接保举啤酒”更好的售卖结果。如今在电商行业广泛运用的关联规则分析就是为了发掘购物数据背后的商机而诞生的。
然而，很多时间总是事与愿违。原来我有开端的意向品牌，结果在信息保举的干扰下，研究了半个小时的参数和性能，又淹灭半小时选择差别格局、材质的电脑包和鼠标，直到头晕眼花都难以下单，终极决定择日再选。
这正是由于保举规则的滥用，分散了用户的留意力，用户容易丢失目的，导致生意业务无法实现。有相称一部分人群“只看不买”，并不是他们不想买，而是无法同时处理处罚过多的信息，出于杂乱无法选择和购买。
（3）平台强推的“长尾商品”
另有一个理论被电商平台大用特用，就是长尾理论。在零售行业，长尾产物通常被视为需求不旺或销量不佳的产物，但根据多数定律，只要存储和流畅的渠道富足大，商品数目富足多，加起来的销量却可以和热销产物所占据的市场份额相称。
由于传统货架要兼备商品展示和货品存放功能，空间有限，而互联网的出现则无穷延伸了假造货架，而且资本趋于零。如许的“可延伸性”，也让“长尾市场”在电商平台上被叫醒生气。
电商渠道热衷于将流量导向尽大概多的商品，当长尾商品的占比稳定，而商品总量变大（10倍或更多）时，这些流量就被导向更多数目的长尾商品。从利润角度而言，由于这些商品具有特色，而且在其他渠道不常见或不可见，以是相对代价更高，毛利也就更高。因此渠道在客观及主观层面都会向用户保举更多数目的长尾商品。
这就又引发了另一种抵牾，用户必要有目的、精准的商品信息服务，但渠道想让用户看到更多的商品信息。随着渠道流量引导活动的增长，用户看到的小众、奇葩的商品数目越来越多。有人评价说，在用淘宝之前，从未发现不必要的东西竟然这么多。
信赖很多用户都有过同样的履历，在商品欣赏上淹灭了大量时间，终极犯了严肃的选择困难症，很难下定刻意成交；大概买了一堆无用商品闲置在家中某个角落生灰。随着生存节奏越来越快，用户更盼望享受简单而愉悦的决定过程，而不是留意力被扳连得分崩离析。
精简的Costco
同样是卖卫生纸，Costco只提供3种左右的选择，这与电商动辄几百个品牌、几千个SKU大相径庭。
究竟上，一间占地面积差不多1万平方米的Costco门店，活泼的SKU只有3700个左右，这意味着每个细分品类就只有一到两种商品可以选择。然而，可选性这么少的Costco，却创造了无数的贩卖神话。
2019年8月，Costco在中国的第一家门店正式开业，仅过半天就由于人流超负荷被迫停息业务。在店址阔别上海市中心、开业当天也非苏息日的情况下，仍旧能吸引巨大的客流，导致停车场必要等位3小时、结账必要列队2小时，Costco的乐成引发了全民热议。
斲丧者关注更多的是可否抢到低价的名酒和名牌包，零售业偕行艳羡的眼光背后，更多的是对其独特模式的探究。
（1）严苛的低价计谋
坊间不绝听说，Costco总毛利必须控制在14%以下，某件商品假如高出必须要颠末董事会答应，但Costco董事会从未答应过如许的商品。很多人对于这个尺度可否百分百实验存在疑虑，由于这个毛利率定得着实太低了！
Costco首创人Jim Sinegal在各种场合也反复夸大公司的定价铁律，乃至他说的14%是指加价率，现实只相称于12.3%的毛利率，尺度更为严苛。然而，纵观Costco积年的财报，它真的做到了团体毛利率从未高出14%，好比2018年毛利率都在11%左右。
Jim Sinegal经常会讲一个关于CK牛仔裤的例子，某次Costco贩卖的29.99美元的CK牛仔裤被一扫而空，于是又进了几百万条。由于量大，这批货的进价极低，哪怕按14%的最高上限毛利率也只能定价22.88美元。Costco本可以按原先的29.99美元去卖，由于本身已富足自制，但末了决定对峙定价原则，卖22.88美元，即是少了几千万美元收入。如许的实验气概派头和战略定力，是Costco企业文化的英华。
为实现低价计谋，Costco举行严格的资本控制，很少做广告宣传，以为口碑即最好的广告，从而将广告费用让利斲丧者。假如有某些商品毛利率太高，就会立刻动手找供应商生产同类的Kirkland（Costco1995年推出的自有品牌，产物种类覆盖食品、生存用品、成衣等）产物，把前者更换掉。
不外，高出14%定价铁律的商品有一个，毛利率根本100%，就是Costco的会员卡。Costco的付费会员制度是各人评论它时避不开的话题，要想进入卖场购物必须持有会员卡，会员年费为110美元。可以说，会员费收入是Costco贸易模式的一大核心。
之以是能吸引斲丧者在现实购买商品之前便掏钱购买一张入场券，也是由于Costco向会员提供远比竞争对手更大的代价扣头和优质服务，并以2%的额外扣头来形成会员的忠诚度和购物黏性。
（2）贸易核心：精简SKU战略
我们已经知道，Costco的贸易模式是通过质优价低的商品吸引斲丧者，通过收取会员费实现公司的重要红利。但“质优价低”是怎样形成的，很多人却并不相识。
这背后的本质就是Costco的贸易核心——精简SKU战略。
Costco的SKU只有3700个左右，品类少、采购量大，极大提升了Costco的供应链话语权，能以较低代价从供应商手中拿到商品，从而低落采购资本。
由于爆款商品销量会集、库存周转快，采购与仓储都有强大的规模效应，极低的库存周转率也带来了资金运转服从的提升，低落了谋划资本。Costco的库存周转周期只有30天，而沃尔玛要高出40天。
SKU少也进一步低落了管理资本，Costco的员工数只有沃尔玛的一半，创造的服从却是沃尔玛的5倍。沃尔玛、家乐福等商超一个货架上通常摆放几十个SKU，工作量复杂繁重，而Costco由于商品种类少，无论是前端门店管理职员，照旧后端采销职员都要少于其他商超。
Costco每种SKU都颠末管理层的切身挑选试用，新增SKU也需征得管理层的同意。Costco还创建了一个专业的“买手”团队，比方在选择卫生纸时，会将商品司理派往纸厂测试厚度、强度和柔软度，查抄生产环节中每一个大概会影响到纸质的因素。别的，Costco还会接纳买断供应商的计谋，以是很多商品在其他渠道上都看不到。
以是，精简SKU战略不但给Costco带来了谋划收益，也为用户带来了极大的便利性。前面说到过，Costco的生存用纸只有10个左右的SKU，末了上架的大概只有3个。Costco资助用户过滤掉大量的商品，提供最佳的商品保举，用户只必要简单直观地判断，买照旧不买即可。
这种让斲丧者“闭着眼睛买”的谋划理念背后，是对斲丧者生理的娴熟运用。
●杜绝“笨驴效应”，提供更少的商品
有一则出自丹麦哲学家布里丹的寓言，说是有头毛驴，在干枯的草原上好不容易找到了两堆青草，却不知道先吃哪一堆，结果在无穷的选择困难和倘佯中饿死了，这就是“笨驴效应”。对应到人类身上，很多人也有选择恐惊症。
人类理性的决定过程，大抵可分为如下几个步调：第一步，网络干系信息，只管包管信息的全面性、口径的同等性；第二步，进一步明确题目，筹划、选择、比力可以接纳的分析框架，设定评价指标体系；第三步，按照评价指标体系举行独立打分及评估；第四步，听取权势巨子参考意见。
以上处理处罚信息的全过程既耗时又费力，假如是同时面对几百乃至几千个商品的选择时，做决定的思考复杂水平就更令人烦忧。如许看来，Costco的低SKU计谋做到辨认斲丧者隐蔽的斲丧需求，从数目巨大的商品库中筛选出最符合需求的几款产物，显如今用户的欣赏界面上，确实能有用减轻斲丧者的认知和决定负担，让斲丧者以为非常友好妥帖。
●大脑头脑体系：更大的包装更好
Costco完全融合了仓储卖场和大型储货堆栈两种形态，商品多以大包装的情势摆放在钢制货架上。用户看到的商品通常体积都非常大，有一人高的卫生纸、10公斤一只的鸡、48罐一箱的可乐等。
背后的逻辑除了通过储存贩卖一体镌汰中心存放和二次运输费用外，还暗藏着Costco对用户大脑决定头脑的相识和使用。
卡尼曼的《思考，快与慢》一书中提到，人类大脑中存在两个体系，即体系1和体系2，体系1的特点是偶然识运作，体系2的特点是受控制运作。大量研究表现体系1对人的影响远弘大于体系2对人的影响。
当人类面对复杂的决定过程时，假如由于某些具体代价信息的缺乏，体系2代表的逻辑头脑无法被激活，那么体系1就会更换本应由体系2举行的思考。
斲丧者在逛阛阓时，经常会由于吸收到的产物信息太多，而造成视觉、头脑的疲惫。此时，非常显着（如更大、更重）的究竟和那些必要思考比力的内容，对比之下更容易被担当，我们懒惰的大脑便会直接据此得出结论。
以是Costco接纳了与险些全部平凡超市的尺度包装都差别的规格，体积更大、分量更重，这些都是为了让这些产物在用户的感知层面占据上风，使其尽大概多地依据一些显而易见的究竟做出判断。
●自我决定理论：掌控感和胜任
在传统电商的商品选择中，面对几千个SKU，我们经常会产生生理上的失控感和挫败感。这种糟糕的体验也经常发生在线下，当我们在某家市肆闲逛，本想静静地欣赏和挑选，这时走上来一位倾销员，然后喋喋不休地说服你买各种各种的商品。但他说的并不是你必要的乃至是错误的信息，这时间我们只能说“谢谢”然后快速走开。
随着用户个性化的连续觉醒，斲丧者愈发抗拒传统的贩卖方式。Costco却让用户在斲丧中得到了更好的生理感受，由于其谋划理念匹配美国生理学家爱德华·德西和理查德·瑞安提出的“自我决定理论”。该理论提出人类有三个核心的必要：自主、胜任和毗连。
第一，自主，即用户要求对情况和自我有肯定的掌控本领。Costco将对商品的选择权交给斲丧者，而不是有目的地利用和诱导用户做出不妥的决定，这无疑提升了用户对斲丧过程的掌控感。
第二，胜任，即用户会在潜意识里要求本身每一笔斲丧都是乐成的决定，从而佐证他们对于采买（家庭）职责的胜任本领。如今的电商渠道不但商品数目多，另有各种五花八门的运动和复杂的优惠规则，没有多少“夺目”的斲丧者可以或许胜任那种斲丧模式。
第三，关联，人们会不自觉地模拟其他人的活动，Costco的用户也会受到附近人群的影响，以为“别人好像知道更多值得购买的东西”，于是通过跟随购买，来低落不确定性和进步安全感。
像Costco如许赋予用户的明智购物和极致体验，也是新零售所寻求的。不是生硬贩卖或倾销，而是通过自动辨认用户需求，有针对性地提供最有代价的商品信息服务，从而资助用户实现明智斲丧。
新零售要创造一种在渠道和斲丧者之间自由的空间，在这里斲丧者是主导。他们不盼望再被渠道商控制和绑架，想体验哪件商品，想体验多久都服从本身的意志，斲丧活动规复愉快的原貌。
第二节 从京东的发展看供应链整合
2020年的开端差别于往常，5月19日刘强东在京东内部全员信中说，这让他追念起了2003年北京非典肆虐的时间。差别的是，其时间在中关村卖光磁产物的他不得不关闭实体商店，而2020年6月他却向导京东赴港上市。
从一个卖光磁产物的中关村摊位，到如今美股、港股分别上市，市值高出7200亿元的超等电商企业，背后离不开京东以供应链整合为核心的三次业务转型。
第一次转型：批发与零售供应链资源的整合
京东的第一次转型是批发与零售供应链资源的整合，从线下署理业务起步到线上B2C商城。
1998年刘强东创建了京东公司，署理贩卖光磁产物，在短短几年内成为天下较具影响力的光磁产物署理商。业务模式重要为线下B2B业务，零售业务占比极小。
只管京东与苏宁一样都是从线下批发发迹，但它们在2003年以后却选择了线下B2C和线上B2C两条差别的路径。
2003年，面对“非典”对传统零售业的打击，京东放弃了天下扩张连锁店面的筹划。然而从2003年开始到2013年，正是线下连锁零售发展的黄金10年，苏宁在2003年挺进“3C”期间，导入了连锁谋划的综合电器店模式，随后通过“租、购、建、并”在天下快速扩张，并推出了“店商+电商+零售服务商”的新模式。
京东本可以选择与苏宁雷同的实验，或继承原有的业务模式，但它接纳了非常大胆的乃至是令人惊奇的转型：2004年年初创建了“京东多媒体网”，放弃原有的线下业务转为线上，由批发业务转型为零售业务。
另有一点很大的差别，苏宁接纳了打着连锁零售旌旗的贸易地产模式，本身搭台，供应商唱戏，如许可以很快做大规模，当年苏宁的开店速率是匀称10天开一家新店。京东线上零售则开启了平台自营模式，即B2C模式。
评估一种贸易模式，我们以为至少要从三个角度综合判断，分别是资本、服从和用户体验。抛开资本差别，从斲丧者角度而言，京东模式的用户体验做得更好。大众能显着感知到，2013年以后斲丧者对京东广泛的印象就是正品包管，可提供发票，别的支持货到付款的机动收款方式等。
以是一个贸易模式是否乐成和具有可连续性，要看其可否更好地均衡资本、服从和用户体验这三者之间的关系。这三者很难兼得，必要企业自动将资本转移到内部，并通过对资源的整合和技能上的连续投入，以及新贸易模式和新技能的应用来保障更好的用户体验。我们发现厥后京东的很多战略办法都是以不绝优化三者之间的关系为出发点，明确这点，才气够资助我们更好地明确其决定背后的战略深意。
第二次转型：仓储物流资源整合和本领创建
2007年京东开始自建物流，并于2012年注册了物流公司，2017年4月25日正式创建了京东物流团体。究竟上，刚开始这一战略决定遭到了很多人的反对和业内的嘲弄。
彼时，淘宝如许的互联网电商轻模式越来越为用户和资源市场合承认。大多数人都不认同把钱烧在物流范畴，以为仓储物流是一个投资大、收效慢、接纳周期长的行业，是一个劳动麋集型和资源麋集型的产业，完全可以依赖社会物流服务，不必自建。持有这种观点的企业有很多，此中一个就是苏宁。
在2007年之前，苏宁是其时唯一拥有自营仓储、自营物流完备供应链本领的企业，但是在2012年前后，苏宁完全放弃了自营物流业务，选择将物流业务外包给第三方公司，将公司的业务变轻。更快地实现红利，不但是管理层的必要，更是资源市场的必要。但是，在之后的2017年，第三方物流快速发展之时，苏宁却选择以数亿的资金收购每天快递，重新涉足原已放弃的自营物流业务，云云反复，是由于原来的决定错了吗？
其时与苏宁持雷同观点的另有阿里，2015年《阿里正传》一书的作者提及与马云谈天时，马云曾断定京东模式存在巨大的题目，远景悲观：“京东未来会成为悲剧，这个悲剧是我第一天就提示各人的，不是我比他强，而是方向性的题目。你知道我为什么不做快递？如今京东5万人，仓储将近三四万人，一天配上200万个的包裹。我如今匀称每天要配上2700万个的包裹，什么概念？10年之后的中国，每天将有3亿个包裹，你得约请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？”
我们看到马云此言，直指京东的仓储物流业务会在5到10年内拖垮京东。但是从2007到2015年，京东已经顶住压力和各种非议，连续干了8年，乃至在2015年之后加速了资源和技能投入。
2016年，京东创建X奇迹部，打造智能仓储物流体系，无人机、无人车、无人仓开始试运营；2017年建成了首个全流程无人仓；2018年研发了货运无人机“京鸿”，建成国内规模最大的物流呆板人仓群；2019年亚洲一号智能物流园投用高出23座，形成亚洲电商物流范畴规模最大的智能物流仓群。
如今的仓储物流已经成为技能麋集型产业，物流服务本领的提升，反哺电商零售业务的发展。京东2020年拟再投用的12座亚洲一号智能物流园，全部面向2～5线都会，新扩建都会仓和转运仓13座，进一步加速对州里市场的覆盖。2019年第四序度的京东财报表现，有高出70%以上的用户来自3～6线都会，这都得益于京东在仓配服务本领上的提升。
再回到2015年业内对京东自建物流战略的反对、批驳，可以说很多人的战略眼光都是不及刘强东的。由于他们忽视了身为渠道最核心的本领和代价之一就是履约本领，即商品的交付本领，而在交付环节中仓储、物流则是重中之重。
我曾在京东自营购买了一台豆浆机，收货后发现外壳变形，于是在线发起了换货申请，第二天之前给我送货的京东快递员就带着新的豆浆机上门为我办理了换货，整个过程非常方便，就是将原来的豆浆机带走，将新机留下。
能做到云云极致便捷的售后服务，至少必要如下三个条件：
●有自营的仓储、物流体系
退换货绝对是电贸易务最复杂的流程之一，包罗：有货未发退货、已发未签收退货、已签收退货等多种情况，特别是电器还存在已安装退货，必要上门拆机和拖机等相称烦琐的流程。必要履历从订单到仓储、物流整个内部体系的流转，除此之外还要思量第三方公司的售后本领。只有仓储、物流体系管理、运营高效，才可以确保配送、售后的速率，而唯有自营体系才气实现云云高的管理服从。
●管理权限下放
物流职员是零售企业与用户最直接的打仗点，为了使该打仗点可以或许发挥更好的服务体验代价，就必要将管理权限下放到服务一线的快递员，这对企业管理是一个严肃的挑衅。
●信息整合本领
从订单到客服到仓储物流、售后体系的整合，同样必要在一个体系内才气实现。
这三点存在很高的壁垒，以是一样平常电商平台很难同时到达，京东却做到了。通过将仓储、物流纳入供应链本领的整合，京东在天下范围内率先推出上门取件、上门换新等服务，在进步用户交付体验的条件下，不绝低落交付资本、进步交付服从。
在用户越来越不满意于根本服务，渴望能感受到惊喜、有温度、机动有弹性的物流服务时，京东围绕“短链”“智能”，做到了传统零售渠道商在交付环节可以或许做的用户体验的极致，由此形成了难以复制的竞争壁垒。
值得讨论的一点是，京东和淘宝的物流战略有何差别？我们以为，京东是电商渠道，有本领对渠道全过程的体验加以控制和管理。而淘宝是平台，物流依赖第三方，以是很难要求它们做出一些特别的服务，这也是阿里近两年连续收购物流企业的缘故起因。
第三次转型：回归线下+双线资源整合
随着线上格局已定，流量厮杀红海一片，各方不谋而合地将眼光转向“线下”这个新零售最复杂的战场，京东也不破例。于是从2014年开始，京东开始了第三次转型，从一家电商企业渐渐发展为以供应链为根本的技能和服务企业，从京东商城发展为零售、物流、数科的（零售）根本办法提供商。
从2018年开始，京东便利店在天下范围内大规模招募加盟，并豪言推出了“5年100万家”的筹划，到2019年年底大概告竣了20万～30万家。险些同一时间，苏宁也开始了苏宁小店“3年2万家”的开店筹划，天猫超市也开启了天下范围内的扩张。
京东便利店与苏宁小店的自营模式差别，接纳加盟模式，实验B2B分销业务，京东负责供货，不参加便利店的谋划和管理，将供应链本领输出给便利店，这近乎回归了京东最早的toB业务模式。依附自营商品在供应链（选品、议价、仓储、物流）本领上的上风，京东实现了天下范围内包罗州里市场的快速门店结构，得以在原来的B2C模式外，增长B2B2C模式以触达更多的终端斲丧者。
不外在转战线下时，以往不绝对峙以“用户体验”为核心发展目的的京东在此阶段思绪却发生了改变，选择了“轻”体验、“重”销量。加盟东家打京东的店标，卖肯定比例的京东商品，谋划、管理、交付却依赖东家自身的水平，缺乏同一的尺度和本领支持，以是用户体验很难包管。
反观一向走平台门路的阿里却走出了线下自营的第一步——盒马鲜生，在上个发展阶段背道而驰的两家公司，没想到在第三阶段又发生了180度的转向，阿里开始寻求“用户体验”，京东却开始打造“平台”。
现在来看，京东便利店的战略是失败的，不但开店数目很难到达预期，而且大量京东便利店亏损、倒闭。
第一点缘故起因在于国内便利店行业有较高的规模门槛的要求，而规模化对于资金、发展速率、资源整合本领，都有非常高的要求，2018年仅我国便利店行业CR3、CR5（业务规模前三、前五的公司所占的市场份额）分别为26.4%、37.5%，而日本却分别到达了80%与94%。以是在中国纵然是头部企业也较难形成规模上风。乃至其所面对的当地化社区超市、大型商超、夫妻老婆店等都在不绝分割市场，也造成局部市场竞争的加剧。
第二，便利店的综合资本，特别是物流资本在传统零售业态中是最高的。与大型超市由供应商会集配货到店差别，便利东家营为生鲜食品，便利店运营商每天都必要为下辖的数十家门店配货，这些都必要较高的物流技能本领和运输资本。由于京东便利店门店数目没有形成规模，即便每条配送蹊径都颠末数据智能的优化，物流资本相比于使用三轮车的地区二批商照旧要高很多。而京东面向斲丧者的快递配送本领不顺应于便利店日配（逐日配送）和要货（集货配送）这两种送货模式，现实资本会更高。
第三，物流时效上风不敷。京东便利店的供货路径是京东掌柜宝接到东家的订单后，商品从京东大仓发货配送到门店，在京东仓储物流根本创建并不美满的很多地区，配送时间一样平常是1～2天。由于京东险些不参加便利店的运营，猜测补货的本领也相对单薄，重要是通过门店要货的方式，随机性很大。而便利店内高频、即时类商品的销量通常很大，针对这些品类，当地经销商可以2小时送货到店，两者对比之下，京东物流显然不具备上风。
第四，具备供应链本领，不具备零售本领。京东只为门店供货，且不逼迫加盟店的商品泉源，完全由便利店本身谋划，因此无法为加盟店管理者提供谋划引导服务。好比门店缺失智能选品本领，东家只能凭履历选择商品，再好比缺失数据分析履历，同样也不会有同一的动线筹划和陈列规划。
我们再来对比一下苏宁的做法，起首苏宁小店接纳直营模式，前置仓配送模式进步了门店配送和动销服从，而且依据O2O一体化办理方案进步线上订单数目。固然带来更多的开店和运营资本，但却可以从运营模式和构造机制上确保用户体验。关于苏宁小店，背面我们会具体先容。
在很多时机的辨认上，我们看到京东和苏宁具有雷同的洞见和眼光，但同时这两家企业在实现计谋上又大相径庭。在线下便利店这一局中，我们以为苏宁扳回了一城，将更多的资源纳入整合范围，固然有难度，也有资本，但一旦整合收效，便可更好地分身用户体验、资本和服从三者之间的关系。
在竞争激化的便利店行业，有着强供应链本领的京东未能杀出重围，而有着几十年线下零售履历、投入大量资源的苏宁也未能轻松取胜，可见这个行业必要供应链本领和零售本领的同步加强。
纵观京东便利店这一对外赋能战略，京东只赋能了品牌、供应链资源和仓储物流本领，还不敷以与互助者维持相对精密的协作关系。大概这仅是京东在思量资源和投入后的一次实验，未来在符合的机遇，京东大概会通过自营模式，掌控零售本领，再次杀入便利店行业。届时京东应该会接纳更加开放的心态，整合第三方的供应链资源，并尽快完成双线的业务协同，实现线上运营对线下的赋能。
第三节 C2M的谎话与本相
C2M模式的误读
2020年3月，淘宝特价版上线，定位是“首款以C2M货品供给为特色的购物App”，和一起表态的“超等工厂筹划”“百亿产区筹划”并称淘宝C2M战略三大支柱。淘宝特价版为斲丧者展示极致性价比的好货，“超等工厂”和“百亿产区”则从供应链上游支持特价版的供给。
固然阿里声称淘宝特价版代表C2M模式，其着实我们看来，这种模式更像M2C，即商品制造好后，工厂（Manufactory）直销给斲丧者（Customer），省去了经销商加价的环节，以是这种模式对斲丧者来说购物更加自制。
这也反映了一个广泛的征象，固然各人经常将C2M挂在口中，或从别人嘴里频仍听到，但实在很多人都对概念存在认知毛病，将其与B2C、M2C等模式等量齐观。
C2M模式重要是指用户直连制造商，夸大的是制造业与斲丧者之间的衔接，网易严选乃至是薇娅、李佳琦的直播带货这些所谓的C2M都不是真正意义上的C2M模式。
C2M模式的核心是“短路经济”和“柔性生产”。“短路经济”面向斲丧者，指省去中心商，工厂直接发货到斲丧者，低落流畅资本，使斲丧者得到实惠；“柔性生产”则面向生产商，基于斲丧者需求按需生产，低落库存压力，通过规模化均衡订单资本，实现利润最大化。
B2C模式是指商家直接将产物或服务贩卖给斲丧者，淘宝、天猫、京东、苏宁、亚马逊等电商平台都是典范的B2C商城。
相比B2C模式办理了商品买得到、用户买得起的题目，即斲丧者的规模化需求与尺度化商品的匹配题目，C2M能实现以斲丧者导向为出发点，通过斲丧者需求数据引导制造，实现个性化斲丧、明智购物和按需制造。在如许的理想模式下，每个斲丧者都可以创造出齐备本身想要的商品，享受齐备公道的服务。由于贸易模式、技能的限定，现阶段我们实在还不能实现全面、理想化的C2M贸易模式。
C2M概念的误用
业内如今经常喜好套用C2M的概念，但它们实在并非真正的C2M，现有模式重要有以下两种范例。
（1）渠道定制
渠道定制意味着渠道或电商平台对制造业的反向整合，反向整合又分为三种模式，包罗渠道自有品牌、电商平台白牌、渠道整合品牌生产线。
●渠道自有品牌
厂商根据渠道对产物的表面及内部规格筹划要求来制作差别规格和形态的产物供客户选择，终极贴的是渠道的品牌logo，就是ODM（original design manufacturing）模式。该模式比纯代工的OEM（original equipment manufacturing）模式要复杂得多，由于渠道要思量斲丧者偏好、市场需求，还要控制产物表面、筹划、质量、产量种种因素。
如今各大平台的自有品牌都是按照这种模式，以网易严选、苏宁极物、京东京造、小米有品为代表，其自有产物背后的制造厂商通常是同一家，产物同质化非常严肃，大部分只有logo和颜色上的差别。
●电商平台白牌
白牌早先是指没有品牌的商品，但这些商品并非假冒伪劣商品，只是品牌没有任何名气，缺乏品牌溢价，代价非常低廉。以拼多多、淘宝特价、苏宁易值买等平台售卖的商品为代表。
好比拼多多上很多白牌电视机始终占据了热销榜，这些电视就像是DIY的产物，采买一个液晶面板占去70%的总资本，再加上音视频处理处罚器、电源、机壳、遥控器等其他电子元件就可以出厂贩卖，功能、质量和服务固然与品牌有肯定差距，但可以满意大部分需求，以是面向四五线下沉市场时非常受欢迎。
●渠道整合品牌生产线
2015年，天猫包下飞利浦、美的、沁园、格兰仕、夏普、九阳、荣事达、SKG、柏翠、奥佳华、莱克、科沃斯等14个品牌的生产线，打造渠道定制产物。起首，通过阿里大数据分析出用户对智能家电的需求偏好，据此提炼生产物功能、技能、卖点、痛点。其次，天猫将分析结果提供给商家，推动产物的技能创新，实现产物的快速升级。终极以定制包销的方式，通过天猫、聚划算等贩卖平台，将商品运送给斲丧者。通过这种模式，商家在阿里智能生态圈内可以实现从产物筹划到生产贩卖的供应链闭环。但此模式到现在为止，算不上很乐成，缘故起因在于渠道提供的数据引导制造端生产的本领有限。
以上三种渠道定制模式的共同特点，都是渠道使用自身的流量上风和信息上风，反向整合制造业资源，此类探索固然取得了肯定结果，却存在很多待办理的弊病。
起首是制造商与渠道商的脚色发生倒置，二者关系大概存在危急。原来渠道商负责贩卖商品，制造商负责生产商品，此时制造商是甲方，渠道商是乙方。渠道反向整合后，转为制造商运营官方旗舰店，在渠道或电商平台上，购买大量的广告和营销资源，渠道商以代斲丧者的身份转换为甲方。再加上渠道内同时存在第三方和自营两种模式，而两者贩卖的商品又很雷同，以是关系变得更加玄妙。
其次，大概导致用户需求相应慢，服务质量降落，用户体验变差。一方面，固然反向整合后对于斲丧者需求的把握和资本的控制会得到相应的提升，但体系对于用户需求的相应速率会变慢。另一方面，从渠道网络用户订单到制造商生产、制造商通过物流发货，周期较之B2C渠道或电商平台直接拿货要慢得多。对渠道商来说确实节省了提前备货的资本，代价是无法为制造商提供稳固的需求预期，容易造成产能颠簸，导致品控和资本增长。别的，商品生产后由制造商直接发货的短链渠道模式，渠道专业本领和规模上风不敷，服务质量难以得到保障，用户的体验也会降落，这个题目在当下大热的直播带货模式中尤为突出。
末了，上述三种模式的渠道定制，都是基于渠道长处的批量定制，并非斲丧者定制。比方刚才提到的天猫包下了14个品牌的产线，这种定制的出发点仍旧是基于渠道对斲丧者的明确，而渠道需求和斲丧者需求两者自然就存在长处抵牾，以是不能完全将渠道定制与斲丧者定制等同。
（2）小B优选
曾鸣老师在《智能贸易》一书中，提出了S2B2C模式，他以为这个概念是一个由B2C到C2B的介于中心的贸易模式。它的团体逻辑是：S是供应平台，C（客户）不是通过一个大B（商家）直接服务的，而是通过很多小B，小B再使用S的供应链平台完成服务。
我们将这种S2B2C模式提炼归纳为“小B优选”模式，小B负责商品的筛选，再通过各自的渠道贩卖给客户，之前的大B电商则由大平台变身零售服务商，服务于浩繁小B渠道，由小B直接毗连客户。
之以是会发生这种变化，意味着大B承认在斲丧者需求网络及匹配上的失败，而且选择了放弃。那么小B可以办理这个题目吗？答案是不能，由于这与渠道的本质有关。
无论是渠道定制，照旧小B优选，乃至是淘宝承包生产线、考拉海购承包果园，都离不开总体“规模”这个概念。即必须在传统零售的总体流量规模根本上，商品和需求举行自然匹配，但匹配结果很难令人满意。
假设一个台灯在生产前有7种颜色可选，通过调研分析，30%的斲丧者选择白色，30%的斲丧者选择玄色，选择了其他5种颜色的累计占比40%。这种情况下，那传统零售肯定会满意60%斲丧者的需求，生产白色和玄色的灯，而剩下的40%的斲丧者的需求不会被满意。
以是上述方式仅能满意同质化需求，随着斲丧者需求水通常益进步，个性化需求越来越多，不适配的情况也越来越严肃。对传统零售而言，无论是B2C照旧C2M，有用需求不敷、规模效益低下是一个无法解开的结。
传统渠道的双向不敷
网络制造所需的信息并不是传统零售企业的刚强，只有制造商更知道本身必要哪些信息：第一是市场贩卖数据，而且最好是时序数据，可以看到市场的总体趋势。传统零售善于提供此类数据，如某些市场监测机构提供的月度市场数据。第二是斲丧者需求数据，包罗匿伏的、竞争对手的斲丧者需求、活动态度特性。制造企业重要是通过各种斲丧者研究方式得到。第三是产物用户数据，属于企业内部知识库的一部分，把握此类数据可以在产物规划时确定新旧产物的关系，即新产物为互补型照旧更换型。
只有明确了市场和用户需求以及新旧产物的关系，才气举行科学的产物规划，假如仅仅只有市场数据，那又谈何生产制造？以是现阶段很多电商平台大谈特谈C2M实在是个伪命题，单靠平台上网络的斲丧者活动数据，去引导制造企业举行产物筹划和生产，是生手把制造这件事看得简单了。如许导致的结果就是传统渠道在信息协同和需求转达方面双向不敷。
（1）传统渠道斲丧者需求辨认本领不敷
传统电商渠道起首在需求辨认上存在不敷，它们无论是在观念上照旧现实的构造上都短缺网络用户需求的自动性。渠道不绝将本身定位为产物贩卖、倾销的前言，以是关注的重点始终围绕产物。在构造架构上，渠道多接纳专业化、服从化的采销分离、以采定销的作业管理模式，通常导致负责采购的人阔别市场，负责贩卖的人重贩卖而不重需求。
电商流量平台用“活”流量的头脑惯性和做法，也会导致商品不绝趋同，终极造成对用户的测试效应低落。所谓测试效应是指用户在购买和选择商品的同时，也会被圈定为测试的对象，以选择的商品为根本数据，来丈量用户需求。比方，斲丧者在京东、淘宝欣赏保举商品时，用户的偏好、斲丧水同等特性都会被平台洞察。以是，当流量平台将用“活”流量作为流量运营的核心目的，通过弱化渠道、品牌、商品之间的差别，引导用户将对商品的关注点放在一些外在的商品特性上，如更低的代价、更大的包装雷同的简单直观的判断尺度，就会严肃影响斲丧者的认知和决定过程，反而倒霉于发现用户真正的需求。
（2）传统渠道斲丧者需求转达本领不敷
第一，渠道基于自身长处会自动制造信息差。渠道会比力雷同商品的代价、雷同代价商品的功能差，然后将这些信息通报给制造商，假如同一件商品在苏宁的代价比京东的代价低，那么京东的采销肯定会关照供应商贬价；假如一件划一代价的空调，海尔的功能比格力的功能多，那么渠道肯定会让格力贬价。假如放弃信息差，就意味着放弃定价权和眼前的长处。渠道从自身长处出发，就会自动制造信息差，就会变相增长斲丧者与制造商之间的信息通报资本，造成双方的误导。
第二，渠道基于自身长处会对需求信息举行把持。由于渠道处于把持职位，网络到肯定的斲丧者需求信息后，会将其私有化，然后通过数据产物的方式贩卖给店肆获取服务费。品牌假如想获取行业数据，就必须向电商平台购买处理处罚过的数据产物，对大型品牌来说这些资本可以算作开发的须要投入，但对一些小众产物和品牌来说都是很难越过的门槛，导致它们无法真正相识本身的用户并举行有用沟通，终极引发一系列供给侧题目。
实现C2M的关键：代价协同
C2M模式的本质就在于信息协同和代价协同，那么应该由谁来为斲丧者代言，谁有本领为斲丧者代言？而又由谁来完成代价协同？
通过之前的分析，我们以为传统零售中没有一个代价链脚色可以或许完成用户侧的信息网络，且网络的信息量足以支持制造商对信息的需求，并可以或许通过代价链的协同机制，使代价链得以稳固运行。
要想真正实现C2M，我们以为具体可行的实现路径将是：B2C—C2S2M—C2M。
（1）过渡阶段：C2S2M
乍一看，C2S2M模式理论和曾鸣老师的S2B2C理论很相似，实在却大相径庭。由于这里的S并不是指零售服务商，而是指Scene（场景），我们将那些可以或许引发用户需求、影响用户斲丧决定的独立代价主体称为场景。
C2S2M模式之以是可以或许更好地辨认用户需求、引发用户需求和提供决定支持，和场景的重要特性有关。
起首，场景的用户需求更真实、更精准。假如我直接问你对手机利用体系的需求，你大概很难表述清楚，但当你使用过某个利用体系后，你会更容易形貌本身想要或不要什么，乃至还能告诉我假如改进哪些功能会更好。我们发现只有场景更加真实，对用户需求的明确和形貌才会更加精确，这就是我们所说的场景化需求。
其次，场景互动更加轻松。在场景中你会发现有很多有着雷同需求的用户，你的观点或需求并不孤立，如许你就更乐意表达和分享本身的需求，每一次分享以及得到同类的回应都起到了强化需求的作用。别的，场景的核心不是逼迫用户购买商品，以是也镌汰了用户的压力。
第三，场景高度专业。场景保举来自与你具有相似需求的用户，他们现实的斲丧体验和感受对你而言会更有代价。
以是，C2S2M是场景与渠道融合的新物种，是C2S和S2M两种模式的融合。它以斲丧者为导向，通过场景资助斲丧者有用地表达自身需求，再通过场景专属渠道，为斲丧者提供精准高效的购买和交付服务。
（2）终极阶段：C2M
很多人曾实验表明B2C到C2M演化路径的某些中心模式，但却未阐明这个中心模式是什么以及中心模式是怎样终极演化到C2M模式的，我们接下来就要讨论这个演化的过程。
从C2S2M模式到C2M模式，中心消散的S去哪了？答案是，S被由场景要素和用户需求训练出来的智能算法所代替了。
这里所指的算法是基于单场景到多场景再到全场景的用户斲丧活动数据，由此构建的全场景的需求与商品之间的匹配算法，其有用性远高于齐备单场景的作用。这种新的毗连算法更换了场景。场景专属渠道这种新的交付方式，更换了传统渠道的作用，在斲丧者与制造企业之间形成了密切无间的毗连。
我们以为，实现C2M的三个核心环节是：
●需求洞察与需求匹配
在各类用户需求场景中，我们通过人工智能不绝优化需求与商品之间的匹配关系，以精准洞察用户需求。从单场景到多场景再到全场景，进步算法对斲丧者需求的感知本领和斲丧者需求与商品的匹配精度。
●构建短链渠道
通过渠道零售本领根本办法创建，加强渠道资源整合，从而压缩供应链中的库存、分销、零售等中心环节，供应链服从和商品的交付服从极大进步。物联网技能将成为一个告急的资源整合工具。
●柔性制造
充实使用制造产业群，进步制造业对用户需求的相应速率，实现个性化产物的低资本。
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发表于 2024-3-16 18:07:46
