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作者：袁来
当线下交易越来越难，连续两三年没有增长，不少经销商将眼光放在了线上，乃至老板切身盯，动手干。
坦率地说，我是不发起经销商做电商的，原理也很简单，线上线下策划的逻辑完全差异。
固然，说这些没有效，照旧有不少经销商跃跃欲试，进入线上电商。门槛也很低，一两个人运营，注册开个天猫、京东**专营店，原来有商品，照旧着名品牌，堆栈离快递站很近，仓管职员打个包发货，交易就能运转起来。不影响现有交易，同时也不存在窜货。
固然事变简单，但究竟上，要想做出一些结果来，大概说能将这块业务红利，不做到万万元以上的规模销量，很难有真正的利润。
回到本篇的主题，电商对经销商而言是不是一条好出路？当越来越多经销商入局电商时，我想「新经销」作为行业渠道的观察者和思索者，必须去穷究，资助经销商理清背后的关键要素，以此为更多经销商和品牌商带来思索。
为什么要做线上电商？
为什么要做线上电商，标题固然看似简单，真正要回复明确不轻易。我找了不少经销商互换探究，总结出四点：
1. 销量—跟上游厂家有关
上游品牌商年年任务涨，没办法，完不成任务拿不到返点，周边窜货也轻易被罚，假如只是倒买倒卖贴返点，这跟完不成任务，没什么区别。
厂家永世是看你的销量，量大支持就大，量大自己也有面子。电商，是一个新渠道，直接到C端消耗者，厂家的地区管理者也没有太多意见。为了完成任务，作为一个渠道完成销量。
2. 品类—跟品类布局有关
这一点表如本日化纸品、口腔、干净、洗护等品类尤其显着。操持性消耗品类，不必要立纵然用，且代价敏感度高。而且品类的增长空间巨大，部分品类在线上，比年来有着百倍的增长。
身边同一品类的经销商朋侪，做线上，一两个亿的大有人在，实着实在身边的案例，怎么能不心动呢？
3. 趋势—跟消耗需求有关
线上消耗趋势显着，这一点都能看到。年轻消耗群体90后、00后，哪一个不电商。从最初的服装、3C数码、家电，到现在的快消。
再联合部分的日化品类，线上做到万万级销量，轻轻松松，但假如要在线下地区市场，一亩三分地，一个细分品类做到万万销量，可不是一件轻易的事，市场容量就摆在那里。
4. 市场—跟本地市场有关
线下市场来客数降落，人流非常有限，显着感觉到吃力，再者同一品类的经销商，竞争对手也盘踞数年之久，也不弱，增长遇到了瓶颈。
再今后3-5年，线下传统经销商的路越来越窄，做了电商大概尚有活的机遇，假如不做，5年后的交易越来越小，这不是靠积极就行的。
当一个经销商在本地市场做到本品类的TOP3，根本上竞争格局已经定了，市场稳固了，不光仅是市场的瓶颈，也是经销商的瓶颈。
以上就是经销商做电商的四个关键缘故起因，我想也是绝大多数经销商的想法。假如我们细致看每一条缘故起因，100%正确，无法反驳。
但线上电商，真的是唯一大概说最好的出路吗？
电商是不是一条好出路？
刚刚只是说了四条关键缘故起因，假如继承说，100条来由都能说出来。固然，同样的，假如让经销商不做电商，也能说出100条。
什么策划逻辑差异，线上竞争剧烈，红利期已颠末了，等等。但对于想做电商的经销商，已经听不进去了。
之前我问过一个经销商，为什么不思量再接其他品牌，做大线下交易，他的答案是：“再接一个品牌，一年做个几十万，上百万，也没意思。一个月挣个2万、3万，还费精力，太小了。现在已经是三五万万的贩卖规模，看不上”。
我继承问到，跨品类呢？经销商仍然摇摇头，之前也有过实行做食品，但品类差异，有不少难度。像日化纸品，保质期都三年。食品长则才一年，短的六个月，市场利用方法节奏完全不一样。
相比之下，好像线下已经无路可走了。而线上电商，大概是唯一救命稻草！
究竟，真的云云吗？
起首我们站在一个地区市场视野，看总体经销商的变革。记得曾经与一位做城配首创人的朋侪互换，他说道，在一个常驻生齿700万的地级市，根据在注册的商贸公司统计，各个细分类目加起来，约有700-800家经销商。随着市场竞争加剧，线上电商的打击，人力本钱的增长，3-5年内剩下的经销商数目约在100-200家。
当看到这句话，估计不少经销商会举双手附和，也感叹于交易的困难，大概自己会成为消散的一员。
许多经销商看到如许的数据，通常是灰心的。而作为一个观看者，却看到了内里巨大的机遇。什么机遇？经销商数目固然在大幅低落，但线下的体量，不大概同比例降落，线下巨大的交易体量仍然必要这100-200家经销商来承载。
谁是这100-200家经销商，这是不是机遇？
在一个地区市场，当一个经销商在自己策划的品类或品牌到达41%或71%（兰彻斯特法则）时，将自己在门店覆盖、门店实行，以及业务构造的本事，复制出去，通过跨周边品类的扩张，实现交易的二次增长。
经销商的线下交易：做深做宽做厚
交易的发展趋势，就像打仗，交易越不可，越要减人，越淘汰职员投入越轻易进入恶性循环，完不成品牌商任务，末了被取缔，再末了交易也就不干了。
经销商交易都难做，而假如此时，迎难而上。当做好本地的市场门店覆盖，当在自己的策划品类中到达瓶颈时，果断跳出去，跨周边品类。比如做纸品的，跨入到口腔范畴；比如做调味的，跨入到粮油范畴；比如做休食的，跨入到牛奶范畴……
大概会有经销商说品类策划的差异标题。但换个维度，假如躺在过往的策划舒服区，还谈什么二次增长呢？你跨了品类，创建了渠道壁垒，有了规模效应，抗风险本事更强了，自然而然，其他经销商就弱了。
假设在一个地区市场某品类的容量是1亿，当经销商做到了4000万销量，市场排名TOP1，第二名是3500万，第三名是2500万……此时，经销商在该品类的策划计谋是维稳。
由于市场的竞争格局已经稳固了，鼎足之势，谁也干不外谁。万万不要想着，我要做到5000万、6000万，由于很难，相应设置的资源更高，同时竞争对手也不是吃素的。固然，也不要想着，品类趋势在线上增长很快，到线上去。
最得当的方式：维稳，保持原有底子不落后。找周边品类，通过业务职员的扩张和复制，再创建根据地。当原有品类下滑，线上趋势确实不可逆。其他经销商更难了，颠末3-5年，排名靠后的经销商撑不住了，你可以收割原有的品类容量。
同时，通过周边品类的扩张，短期内是有投资的，乃至1-2年内不见利润，但你沉淀下来更多的是门店的粘性和构造的稳固。
别的，对单店的投资服从是降落的。当你有5个品牌在超市门店做打堆时，与你只有1个品牌做打堆，其投资费比肯定是不一样的。
已往我不停在夸大，经销商交易的底层是通报代价，把货从A点搬运到B点，通报代价的工作永世只做80分，由于你做不到100分。想做到100分，所淹灭的精力和职员本钱会出现多少式增长。当你在一个品类做到该品类地区市场的前2名时，将这些市场利用履历复制在其他品类中。
因此，对于当下无论是已经在做电商，大概正在思量做电商的线下经销商，我都发起重新梳理一下自身公司的策划战略方向。基于此，我也给经销商提出了“三度”策划战略：
1. 地区市场做好厚度
2. 品类布局做好宽度
3. 门店覆盖做好深度
当绝大多数经销商对线下失去增长的信心时，反而我信赖对一部分经销商而言，这是巨大的市场机遇。
回到主题，电商固然比年是出现增长，是机遇，但对传统线下经销商来说，只是一个交易机遇，一个渠道机遇而已，根本构建不了恒久的交易壁垒。线下地区市场的精耕，才是战略机遇。
固然是战略机遇，毋庸置疑，也布满着巨大的挑衅，首当其冲的便是管理的挑衅，跨品类策划必要突破的是：改变已往靠个人智慧、品牌资源的红利，取而代之的是多品类管理、多门店管理、多职员管理。
管理挑衅相比市场机遇，大概说线下相比线上，选择线下更是经销商们的明智之举。
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发表于 2024-5-6 20:12:54
