刘润：拼多多最牛的，从来都不是自制

云轩宝贝

拼多多。
这大概是现在最让中国商界又爱又恨的名字。
斲丧者有的夸它上天，说它自制，真香。有的骂它到底，赝品多、质量差。
供应商有的夸它上天，说它出货量真是大。有的骂它到底，压榨供应商、仅退款、无底线压价。
员工有的夸它上天，不是我膝盖软啊，着实是给的太多了。有的骂它到底独裁、996、无穷加班。
观看者有的夸它顺应了期间趋势，尚有的骂它毁了中国制造业，让企业没有利润，没法研发创新。
但究竟却是，拼多多的规模和市值屡创新高，以致频频逾越了电商巨无霸阿里巴巴。
把时间调回拼多多建立的2015年，在电商这个最典范的“规模效应就是护城河”的行业，在谁人阿里和京东已经险些将市场瓜分完毕的时间点。
假如你想和我赌钱，会有一家新的电商平台，在短短8年后逾越阿里。没准我会哈哈一笑，笑你不懂贸易，让你赌注任意开。
幸好当年没人和我打这个赌...
无论你喜不喜欢它，都必须承认，拼多多已经改变了我们对贸易天下的许多固有认知，它肯定是做对了一些什么。
然而，拼多多的管理层，却不绝保持着一种“机密感”，少少露面、继承采访。这让外界不绝难以得知拼多多的机密。
直到客岁年底，我在网上看到了新浪数科前COO、战略咨询顾问于冬琪老师，在采访了大量拼多多相干人士后，写出的两篇长文，让我大受启发。
我以为这大概率是现在市面上有关拼多多模式最全面的分析。这两篇文章的链接，我放在了文末的“参考资料”中，接待你前往观看。
看完之后，我还是以为不外瘾，于是，我直接把于冬琪老师，请到了《刘润轻访谈》栏目。
直播里，我问于冬琪老师，我们都知道拼多多的低价。
但低价本身，并不是壁垒，竞争对手做不到的低价才是。
往下穿透，拼多多的低价背后，肯定有着构造和战略方面的特点。这些，才是我们可以分析、学习的。
以是，能不能详细为我们说说，除了外貌上的低价，我们毕竟该从拼多多身上学到什么？
于冬琪老师为我们总结了4点，非常精彩：
1、怎样让团队拥有高效实行力
2、管理层为何能连续做出高质量决定
3、怎样计划与用户共同获益的贸易模式
4、怎样明白员工、管理层、供应商之间关系
现在，约请你准备好花生瓜子小板凳，我们一起听于冬琪老师的分享。

怎样让团队拥有高效实行力
在一些坊间听说里，拼多多的实行力已经被传到了“神乎其神”的田地。
以是我问于冬琪老师，拼多多的实行力到底有多强？
于冬琪说，在拼多多有一个词，叫“刚性实行”，意思就是绝对服从、说一不二，没有任何探讨余地。
不但是高层定的战略方向、向导定的实行方案要绝对服从，以致连直接调解你的工作安排，也要绝对服从。
还是有点抽象，于冬琪老师说，我给你举个例子。
2020年，拼多多进入社区团购业务，这项必须扎根本地的业务，意味着在每个省都要有“省长”去推进项目。
标题是，省长从哪来？从本地招吗？
不，临时招人，肯定无法完全认同拼多多独特的文化和战略方向。
拼多多的方式是，从上海总部直接派。
这么大的工作变更，按理说总该搞个竞聘，调研一下员工意愿吧？
但拼多多不是，它只有少少数的竞聘岗位，大多数省长，都是由高层直接任命。
但凡有过搬办公室履历的人，大概都会心识到这件事有多困难。
办公室一搬，原先步行上班的人，大概必须通勤半小时。员工为了工作方便租以致买的房子，立刻成为了上班的拦阻。
哪怕只是将办公室挪个地方，还在同一个都会、以致同一个区，员工都会有不满，哪怕外貌上不说，内心也会诉苦，就大概有人去职。
更况且拼多多的省长模式是，一声令下，让一位上海白领，直接去到那些有些偏远贫困的省份，然后就是找堆栈、配货、招募团长、推进业务。
而且，根本上被任命的员工，都会继承任务，立刻实行。
你看，夸大实行力的公司有许多，但能强到这个份上的，真的不多见。
我特殊好奇，这么强的实行力，拼多多毕竟是怎么做到的？
于冬琪老师说，焦点是三点：指标单一、不绝赛马、舍得给钱。
我们一项项来看。
1、指标单一
于冬琪老师说，他在访谈拼多多员工时，留意到了一个特殊奇异的征象：
如许一家以996、工作强度大、疯狂加班、要求员工无条件实行而著名的公司，许多在拼多多干上几年的员工，却对此布满了“自尊感”。
一位前员工以致如许评价拼多多：
拼多多有着全部大企业中最少的勾心斗角、最低水平的办公室政治、最单纯的办变乱况。在拼多多工作，像是“身材在地狱、魂魄在天国”。
于冬琪老师说，他当时特殊的震动，我听了也很震动，天呐，这真是一个特殊高的评价。
我不由得追问于冬琪老师，你快说说，拼多多到底是对员工们施了什么邪术？
于冬琪说，大量的员工告诉他，产生这种感受的焦点，是“指标单一”。
拼多多的考核指标，大概会复杂，但肯定会单一。
复杂，是说指标的盘算过程，大概极其复杂，要通过一套公式得出。
单一，是指哪怕盘算方式再复杂，但末了落到每个人身上的焦点KPI，肯定只有尽大概少的指标，再详细到下层员工身上，许多时间只有一两个指标。
举个例子，对于采购团队，传统的考核方式，是考核代价、品格、交付周期、稳固性等多个指标。
但在拼多多，采购团队的考核指标只有一个，叫“品类GMV和利润的相对增量”。
你看，它很复杂，必要多个要素的综合盘算才华得出。
但是，它单一。
单一的指标，就能像指南针一样，为团队指引出清晰地目的。
员工还说，更告急的是，在单一指标下，只要你能做出效果，那该是你的统统东西，奖金、职位、业务地盘，都是你的。
这就是那位员工所说的“最单纯的办变乱况”。
但我又产生了一个标题：单一指标的好，着实许多人都知道。
但关键是，单一指标常常会带来“极化”的标题，为了短期业绩，伤害恒久优点。
好比，你考核贩卖额，那团队就掉臂用户体验的杀鸡取卵，疯狂做高短期销量。
这种环境怎么办理？
于冬琪说，拼多多会从两个角度来对待这个标题。
第一个角度，是有一些极化标题，拼多多会战略性放弃。
什么叫战略性放弃？就是为了实现更告急的战略目的，必须付出的代价。
拼多多的高层选择坦然继承这一点，不要想着我既要讨好这个，又要讨好谁人。
好比拼多多选择为斲丧者提供最低代价，那供应商的诉苦、以致愤怒，拼多多都选择继承。
再好比前两年火热的“拼多多砍一刀”，着实许多人，包罗我在内，都曾以为“不堪其扰”，由此对拼多多产生负面印象。
但既然我们不是它的焦点用户，那拼多多就无所谓我们的吐槽。
在拼多多，向导不会让你“既要A满足、又要B满足、还要C满足”。
第二个角度，是通过管理者的调控，实现指标的均衡。
固然下层员工的指标单一，但拼多多管理层、特殊是高管群体的指标，会更加多元、均衡。在实行的过程中，高层会更多的深入一线，实时纠偏。
换句话说，固然摆设给员工的指标是单一的，但在怎么通过指标实现目的的过程中，高层的内心是有数的。
一方面，通过指标盘算方式的计划，思量只管多元的要素。
好比前面提到的“品类GMV和利润的相对增量”，就是一个综合了多个要素的单一指标。让员工在实行时不会顾此失彼。
另一方面，管理层也会在时间段内调解指标内容，好比这个月追一段A指标，下个月追一段B指标。
在拼多多看来，指标计划的精确性，就表现着管理者的水平。计划的越准，水平越高。
这就是拼多多实行力强的第一大法门：指标单一。
大部门构造内耗，都来自目的的多元和摇摆，让员工无所适从，只能走歪门邪道。
而拼多多的下层员工能省去钻空子、讨好向导、演出式加班等一大堆内耗环节。
由于，单一的指标，容不得任何骚操纵。
2、不绝赛马
赛马机制，我们并不陌生。许多互联网企业，好比腾讯，都有赛马机制，以确保团队的战斗力。
但于冬琪老师说，拼多多的赛马，不是平常的赛马，而是一种无处不在、永不绝歇的赛马。
对下层员工而言，赛马效果上决定着本身的薪资和奖金、下决定着本身是留还是走。
对管理者而言，赛马决定着你的业务、你的地盘，以致是你能不能当向导。
什么意思？于冬琪老师说，拼多多的管理者选拔逻辑，和大部门公司都不太一样。
一样平常公司的竞争逻辑，是“先确认本领，再追授职位”。员工必须先显现出本身具有相应的业务本领和向导力，公司再举行任命。
假如内部没有符合本领要求的员工，公司大概甘心空降一位有履历的管理者。
但拼多多的逻辑是：全部良好的一线员工，都可以提拔成管理者试一试，团体赛马，行的人拿钱接着干，不可的人就下来。
通过高额的鼓励，和大量的赛马，终极筛选出跑的最快的那匹马，也就是合格的管理者。
假如赛马失败，那就回到原来的岗位，你还是一位良好的员工。
好比前面提到的“省长”，肯定有做得好的，有做的不好的。
怎么办？赛马。定好业务指标，直接PK。
一段时间过后，赢的省长直接归并掉输者的业务。输者调回总部，继续干原来的工作。
再好比，在拼多多外洋业务Temu的发展过程中，曾经面临着巨大的堆栈管理标题。
没人知道什么是最好的办理方案，那就定好指标，几个候选人各带一批团队，马鞭一抽，各人上吧。
效果就是，本日的Temu有了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓。这些水果，都是拼多多高管的混名。
这就是拼多多实行力强的第二大法门：不绝赛马。
许多人以为赛马机制暴虐。我也有这种感觉，这么对待本身的团队和员工，一口气也不得歇，许多人真的狠不下这个心。
但你不得不承认，它真的很有效。
由于竞争，本就是引发战斗力的最有效机制。
3、舍得给钱
看到这里，大概许多读者已经想跳脚骂人了，我的天，什么公司啊，太可骇了吧。
于冬琪老师说，假如一个公司老板，只看了前两点，就兴冲冲的归去学，那肯定是众叛亲离。
由于这第三点，大概是最告急的一点：舍得给钱。
为什么高管一声令下，员工就能离家直接去另一个陌生的省份工作？
为什么云云高的加班时长和赛马节奏，员工仍然乐于忍受？
为什么赛马机制下，各人都会当仁不让的向前冲，而不是团体摆烂？
缘故起因着实特殊简单，由于拼多多真的给钱。
拼多多给的钱多到什么水平？于冬琪老师说，还拿社区团购举例。
在刚刚开始组建团队时，拼多多的HR，会直接驻扎到郁勃优选如许的竞品公司门口。
做什么？挖人。
怎么挖？直接问员工，来，你工资多少？
好，这个数是吧，给你2倍、3倍的工资，来拼多多吧。
请留意，这是起薪。
入职以后，每年尚有加薪。
大部门公司，每年的加薪普调幅度，都在10%左右，高一点的，了不得15%-20%。
拼多多呢？拼多多的考核，是10%不合格、70%合格，20%良好。
于冬琪老师说，在他采访到的范围，得到的数据是，在产物、运营、研发如许的部门，只要被评为合格及以上，也就是前90%，加薪一样平常是月薪一万起。
假如被评为良好，那加薪更多。
也就是说，只要在拼多多干上五六年时间，每年正常绩效，根本上年薪都可以上百万。
你可以想想，对于一群不到30岁的年轻人，年薪百万，是什么概念？
这是一份完全可以改变运气、超过阶级的工作。
用高人效、带来高利润率，再用高利润率，付出高薪资。
“招1个人，付3个人的钱，干5个人的活”
这句话，许多人都会说，但拼多多把它做到了极致。
这就是拼多多实行力强的第三大法门：舍得给钱。
以是我问于冬琪老师，拼多多的员工流失率高吗？
他说，高也不高。
有点希奇，这是什么意思？
于冬琪老师说，入职拼多多的第一个月，去职率是极高。由于大批员工无法忍受如许的氛围与环境。
但只要挺过了头一两个月，去职率反而要明显低于别的互联网大厂。
由于拼多多用这种方式，筛选出了那些对钱有最高渴望、而且乐意在这里挣这个钱的员工。
拼多多，用最赤裸裸的方式，践行了最赤裸裸的职场原则：
工作是来赢利的。
对员工而言，想赢利，就要完成指标。
对公司而言，想让员工有实行力，那就用钱语言。

管理层为何能连续做出高质量决定
不知道你有没故意识到，前面说到的实行力强、管理层说一不二、果断实行，着实都隐含着一个条件：
管理层的决定，必须极其精准。
这种体系下，一旦管理层的决定出现弊端，负面效应就会反噬整个构造。
在错误的路上，实行力越强，效果越糟。
于冬琪老师说，这就必须提到，他在访谈拼多多员工时，发现的第二个希奇的点了：
大部门员工，都对管理层的决定，给出了极高的评价。他们以致如许说：
拼多多的管理层，决定质量极高，以致到了“根本不堕落”的田地。
这确实很希奇，由于通常员工的头脑，是以为本身的向导是傻子，生手引导老手，不懂让听得见炮声的人做决定。
为什么会如许？是拼多多的管理层特殊聪明吗？
固然不是，能在商界摸爬滚打到顶层的，哪个不是聪明人？阿里京东美团的高层，岂非不聪明吗？显然不是。
拼多多决定质量高的真正缘故起因，着实是决定数量少。
拼多多的管理层，着实只做了少少数的关键决定，然后将这些关键决定，用霸道的实行力果断实行到底。
于冬琪老师说，一样平常我们提到拼多多，会以为“低价”是它的决定。
但着实不是，据他的观察，拼多多最焦点的决定只有这一个：并不但是低价，而是绝对的斲丧者导向。
听起来好像也没什么特殊的，斲丧者导向，哪家公司不是如许说？
于冬琪老师说，不是的，说到是说到，做到是做到。我给你举一个例子，你就知道拼多多毕竟能做到什么水平。
找到多家供应商，然后对比、赛马，选出最自制的供应商，然后会商、砍价，让他给本身平台最低、最优惠的代价。这是大部门平台都会做的变乱，并不特殊。
假设终极，多轮筛选到了一家真的很自制的供应商，无论采购怎么软磨硬泡、威逼利诱，供应商都哭丧着说，真的不能再自制了，再自制一毛钱，我们就养不起团队了，要倒闭了，真的，真的啊。
到这儿，你是不是以为，代价真的到底了？该差不多罢手了？
没错，这是大部门人的通例思绪，但不是拼多多的思绪。
拼多多尚有一步“奇招”，你先拿稳手机，别被吓到。
拼多多会直接跳过会商环节、不颠末对方确认、单方面修改条约，直接探索供应商的底线代价。
什么意思？原来探讨好的3块钱一斤，拼多多直接在平台上给你改成2块8一斤，就看你还卖不卖？
供应商仅有的选择，只有在第二天制止供货，大概按照这个代价继续出售。
我知道你想说什么，你想说，这不是违约吗？尚有没有最最少的贸易精神？
没错，于冬琪老师说，这个操纵，根本上违反了全部生意业务的通例。
但拼多多无所谓，由于拼多多的决定是“绝对的斲丧者导向”，而不是“分身供应商”。
只要斲丧者满足，哪怕供应商把我骂死也没关系。
大部门供应商都会大发雷霆，以致破口痛骂，但拨拉算盘一算账，本钱还是委曲能覆盖，就依然继续做下去。
即便你摔盘子，今后终身拉黑拼多多，不做了，也没关系。换一家供应商，继续压价。
只有做到这一步，这个供应商的代价，才算被真正压到了极致。
真是让人叹为观止。
于冬琪老师还说，在拼多多的刚性实行文化下，许多上报的方案，拼多多的高层，好比阿布，会直接修改，而且不给任何表明，下发实行。
但有一位员工说，固然看起来霸道，但着实几轮打磨下来，就会发现，高层们对峙的，着实始终都是那么少数几个原则而已。
这就导致了一个特殊奇异的征象：
在外界看来，拼多多是一家“强权、独裁、不恭敬员工主观能动性，不给员工主导权”的公司。
但在拼多多的许多人看来，“拼多多反而是最给员工授权的公司”。
由于你只要不违反高层们的几个大原则，然后以完成指标为导向，剩下的，着实全都是你自由发挥的空间。
你可以恣意地想方法完成数据，终极用数听语言。
于冬琪老师说，你看，固然看上去拼多多本日业务非常多，像是做了许多决定。
但现实上，拼多多不绝只在做一件事：用“绝对的斲丧者导向”，做低价、高频、刚需的零售业务。
只不外，它把这件事从电商做到买菜，从国内做到外洋。
而在真正面临新决定时，好比Temu电商是否要进军美国市场，以黄峥和阿布为首的管理层，会举行非常漫长且严谨的调研与论证，再审慎地得出终极决定。
总结一下，拼多多管理层超高的决定质量背后，是如许逻辑严谨、环环相扣的三步走：
1、少做决定，只做关键决定。
2、控制、不偏离决定的主线。
3、不做那种“既要又要”的决定。

怎样计划与用户共同获益的贸易模式

拼多多的另一大特点，就是它独特的收费模式。
对全部平台型企业而言，它谋划的最关键操纵，就是“流量分发”。
什么叫流量分发？好比你本日要上网买一台表现器，你搜刮“表现器”这三个字时，平台毕竟让哪位店家的表现器，表现在首页前端？
谁的表现靠前，谁的表现靠后，这对斲丧者的购买决定，险些起着决定性的影响。
对于平台而言，流量分发的逻辑，存在三种，各自的赢利方是大相径庭的：
1、出价高者得
2、坑效高者得
3、售价低者得

我们一项项来看。
什么叫出价高者得？就是对搜刮页面的效果，举行广告竞价排名。
你是一家表现器品牌，想让你的产物，排在斲丧者搜刮“表现器”这三个字时的最前面？那就出价吧。
平台上有200个表现器商家，那就一起出价，谁付的广告费越多，谁就靠前。
这就叫“出价高者得”。
这种模式谁最赢利？平台最赢利。平台通过这种情势，可以收取到最高的广告费。
但显而易见，这种模式下，终极筛选出的是付出本领最强的商家，什么样的商家付出本领强？答案是镌汰本钱、偷工减料。
终极，这种模式肯定会劣币驱逐良币，走向用户的对立面。
全部以挣广告费为第一目的的平台，终极会死于广告费。
什么叫坑效高者得？就是让一个页面中有限的“坑位”，发挥它最大的代价。
假设你搜刮“表现器”时，平台首页表现10款产物，这就是10个“坑位”，坑位所产生的贩卖额，就是“坑效”。
坑效来自什么？来自产物的性价比、来自详情页的转化率计划等等要素。
所谓“坑效高者得”，就是能让斲丧者欣赏这10个坑位时，产生最大贩卖额的购买，不要浪费了这极其宝贵的坑位。
这种模式谁最赢利？商家最赢利。
假如你将平台上的全部商家当作一个团体，这种模式可以让这个“商家大聚集”，产生最多的贩卖额。
什么叫售价低者得？就是平台会起首判断，这几款表现器是不是同样大概高度雷同的表现器。
一旦判断雷同，那就在多款产物中，直接推广售价最低的。
这种模式谁最赢利？斲丧者最赢利。
既然判断是相似以致雷同的产物，那就让商家间相互卷生卷死，吐出险些全部利润空间，终极让斲丧者购买到最自制的产物。
拼多多接纳的，就是斲丧者最赢利的“售价低者得”逻辑。
拼多多的逻辑，叫“同类目直接给最低价流量，不消投推广”，拼多多只挣取肯定比例佣金的钱。
固然，现在拼多多也开始开辟各种更多元的广告模式，但仍然没有改变，它流量分发的焦点逻辑，始终是“低价”。
换句话说，拼多多从不界说什么是低价，它只用算法筛选低价。
什么叫界说低价？就是比你的标准售价，打9折、8折、7折，这叫界说低价，拼多多从不如许做。
什么叫筛选低价？就是只要你的代价比别人高，哪怕高一点点，你就没交易。
我迩来对一句话特殊有感悟：平常的人改变效果，良好的人改变缘故起因、顶级良好的人改变模子。
拼多多的顶层计划者，就是一群改变模子的人。

怎样明白员工、管理层、供应商之间关系

末了想说的一点，是拼多多如那边置处罚员工、管理层、供应商这几者间的关系。
我以为，假如用一个词来总结，那这个词肯定是：不装。
什么叫“装”，就是用照顾相互体面的方式，说出一些永世精确的局面话。
好比，对员工的关系，大部门公司都会告诉员工，你们都是好样的，都是布满创造力的，是能办理遇到的统统困难的。
但在拼多多，从入职第一天开始，就在活动的各个方面，向员工灌输如许一种理念：
全部告急的决定，管理层已经帮你们做完了。你们不必要动脑筋思考决定，只必要果断实行，完成指标，拿到高薪。
对供应商，大部门公司会说，渴望我们精诚相助，互利共赢。
但在拼多多，它会用活动直接告诉供应商，我就是要代表斲丧者，压出你最多的剩余利润，压到你喘不外气为止。
对高管本身，大部门公司会要求高管照顾到方方面面，既要用户获益，还要员工获益，还要供应商获益，最好再分身一下社会责任。
但在拼多多，高管告诉本身，你就服从住最焦点的原则，剩下的全部方面，哪管它大水滔天，以致管的越多，公司越差。
这就是一种“不装”的聪明。
用于冬琪老师的话说，拼多多背后，着实是极致的乐成导向的实用主义。
正是这一点不装，让全部竞争对手，都只能学会它的动作，但是学不会拼多多的构造魂魄。



说到这里，不知道你对拼多多这家公司，有着怎样的印象？
我承认，这种做法有着极大的争议，你并不必附和，更没有须要，也不大概全都学去。
但至少，我们能从拼多多身上，学到一些我们能立刻带走的东西。
想让团队有实行力，那就给指标单一、计划竞争、把钱给够。
想做出高质量决定，那就少做决定、明白最焦点的战略，不做“既要又要”的决定。
想真正服务用户，那就计划体系，让自身与用户共同获益。
想进步服从，哪怕你做不到拼多多的“不装”，至少可以镌汰“装”的因素，丑话多说在前面。
末了，假如让我用一个词来总结我从拼多多身上学到的东西，我以为是“体系头脑”。
听完于冬琪老师的分享，我有一种猛烈的感觉，拼多多的高管们，肯定是体系头脑的顶级高手。
他们在做的变乱，就像是同时抛着三个球，一个都不能落地。
第一个球：
用极致低价吸引大量买家，大量买家带来大量生意业务，带来极高服从。
第二个球：
极高服从带来高利润，进而用高工资吸引人才。
第三个球：
钱给够，我就可以用极致的赛马机制，让各人用最高的服从，创造极致低价。
三个球循环抛起、落下，作育了我们本日看到的拼多多。
访谈末了，我问于冬琪老师，你以为拼多多这种模式，最大的风险，大概说潜伏危急，在那里？
他说，着实最大的风险，大概在“抛球的人”。也就是拼多多的高管们。
据他所知，拼多多的许多高管，好比阿布，恒久处于超高强度的工作状态，在员工眼里，高层在以一种“好像不必要睡觉”的强度工作，梳理着公司的各项业务，险些整年无休。
用拼多多员工的话说：阿布无处不在。
这些高管在云云巨大的决媾和谋划压力下，他们的身材状态，是否是可连续的？并未可知，我们只能观望。
我和于冬琪老师，只有一个共同的感受：希望本身的行业，永世不要遇到拼多多如许的对手。
感谢于冬琪老师的分享。
也祝你从拼多多身上，学到对本身有资助的洞见。
*文章为于冬琪独立观点，仅供参考。
观点 / 于冬琪 主笔 / 歌平 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静


保举阅读

刘润：2024年，谁能在抖音电商赚到钱？

免责声明：如果侵犯了您的权益，请联系站长，我们会及时删除侵权内容，谢谢合作！

一日一蘋果

看看学习下 支持个

a155609

谢谢楼主分享

xuyou45

过来学习啦 哈哈

狼少0797

学习到了 赶快利用一下去